Selecteer een pagina

O nee! Waarom heb ik toch steeds van die ……-groepen?

Ik heb net de eerste ronde intakegesprekken achter de rug voor de Masters of Groupdynamics. Wat een leuke gesprekken! Wow, nu al zó leuk om met vakbroeders en -zusters te praten over onze zegeningen en strubbelingen in het werken met groepen :-).

Een van de meest gestelde vragen was natuurlijk: wat gaan we doen? Wat is het programma? Laat ik eens een tipje van de sluier oplichten.

Naast dat de training boordevol tips, tools, superleuke en spannende oefeningen op het gebied van groepsdynamica zit, is het belangrijkste onderdeel JIJZELF! Jij als belangrijkste instrument in teamcoaching. Met al je kwaliteiten, maar zeker ook met je duistere kanten.

En omdat het doel van de training is om jou VRIJER te laten ZIJN in die bijzondere positie VOOR de groep, kon ik het toch niet nalaten nu alvast iets te schrijven over dat interessante instrument dat jij bent :-).

Een hele belangrijke ONTDEKKING die ik een aantal jaren geleden deed, is de volgende.

Het is GEEN TOEVAL dat JIJ groepen met een bepaalde dynamiek treft!

Wat bedoel je Natasja? Nou, misschien is het je weleens opgevallen dat je in een bepaalde periode allemaal groepen hebt met ongeveer dezelfde vraag of problemen. Dus bijvoorbeeld allemaal slachtoffergroepen, of allemaal teams die naar zelfsturing moeten, maar dit niet goed voor elkaar krijgen. Of allemaal ICT-groepen die merken dat hun product niet meer verkoopt, of allemaal groepen die heel kritisch zijn op de leider, of, of, of, of………

Ik dacht vroeger altijd dat dat toeval was, totdat het wel erg begon op te vallen. En toen hoorde ik over PARALLEL processen……..

Een parallel proces wil zeggen dat je de thema’s waar je zelf mee bezig bent, weerspiegelt ziet in de groepen waar je mee werkt en andersom. Hoe dit komt, daar kun je allerlei filosofieën op loslaten. Het kan projectie zijn. Dat is het fenomeen dat je waar jij mee bezig bent vanzelf al meer ziet in je omgeving. Het kan karma of het lot zijn. Dan heb je dus blijkbaar iets uit te zoeken in dit thema en daarom komt het steeds op je pad. Of het hangt in de lucht (the collective field), dus iedereen is gewoon nu even bezig met dit thema. Et cetera, et cetera…

Eerlijk gezegd vind ik het niet zo belangrijk waar het vandaan komt. Ik vind het vooral heel helpend om te beseffen dat het er is. Waarom? Omdat het je kan helpen om die groep te helpen. Doordat jij met dezelfde thema’s worstelt kun je veel gemakkelijker contact maken met de groep en hun probleem. Doordat je met dezelfde vragen zit, kun je samen op onderzoek uit en ben je nieuwsgierig. Doordat je met dezelfde situatie zit, kun je goed voelen wat die groep helpt en wat juist niet.

“Maar ik moet toch juist weten hoe het allemaal moet om die groep te helpen?” NEE!

Dat is een van de grootste valkuilen waar we vaak intrappen. We denken dat we meer moeten weten dan de groep om ze de weg te kunnen wijzen. Een goede teamcoach doet juist precies het tegenover gestelde. Die is minstens zo geïnteresseerd om op onderzoek uit te gaan als de teamleden. Met die nieuwsgierigheid stimuleert hij weer de nieuwsgierigheid van de groep.

Bekijk ter inspiratie deze video eens (je wachtwoord is video2).

Dus de volgende keer dat je denkt. “Jeetje, waarom krijg ik toch steeds van die ……-groepen?” Denk dan vooral “Ah mooi, ik krijg steeds van die …….-groepen, ik ga op onderzoek uit.”

 

Gouden tip! Het boek ‘De 5 frustraties van teamwork’ van Patrick Lencioni

TIP van de DAG :-): al vele jaren heb ik als teamcoach enorm veel aan dit boek. En dat wil ik jou dus niet onthouden. Voor veel teammanagers (en ook voor mij toen ik het voor het eerst las) was het een openbaring om eens een boek te lezen wat zo gemakkelijk geschreven is en tegelijkertijd allerlei dagelijks gedoe van teams zo goed structureert.

Dus deze week een ander soort blog, namelijk een boeksamenvatting :-). Hoef jij het boek dus niet helemaal meer te lezen. Al zou ik je aanraden dat wel te doen!

De 5 frustraties van teamwork: hoe kun je ervoor zorgen dat het samenwerken leuk blijft?

Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen?

Elke organisatie kent verschillende vormen van teams: projectteams, afdelingen en functionele teams. Deze groepen in een organisatie hebben één gemeenschappelijk kenmerk: ze hebben een doel dat samen moet worden gerealiseerd. Als leider of coach van zo’n team wil je ervoor zorgen dat iedereen achter het doel staat en er actief aan bijdraagt. Maar hoe doe je dat, hoe zorg je ervoor dat je een goed team hebt? Daarover gaat dit boek.

Het Verhaal

De 5 frustraties van teamwork is geschreven in verhaalvorm, wat het boek heel vlot leesbaar maakt. In de eerste 162 bladzijden van het boek vertelt Lencioni het verhaal van Catherine, de nieuwe CEO van een slecht functionerend high-tech bedrijf in Silicon Valley, die in haar nieuwe organisatie wordt geconfronteerd met een disfunctioneel managementteam. Tijdens de eerste weken bij haar nieuwe werkgever observeert ze de mensen die deel uitmaken van dat team en stelt enkele typische symptomen en gedragingen vast die typisch zijn voor een goede teamwerking. Stap voor stap vormt ze de groep tot een hecht team. Haar aanpak is gebaseerd op een groepsdynamiek die wordt weergegeven in de volgende driehoeken:

De linker driehoek geeft aan wat je moet trachten te realiseren in het team, de rechter driehoek geeft weer wat het tegengestelde is en het negatieve effect dat dat heeft op het team.
De driehoek moet van onder naar boven worden geïnterpreteerd.

Vertrouwen

Voor een goede teamwerking moeten alle teamleden elkaar vertrouwen. Zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uit te spreken, omdat ze niet zeker zijn of iedereen wel positieve intenties heeft. In teams zonder vertrouwen worden deelnemers bijvoorbeeld wel eens belachelijk gemaakt omwille van wat ze zeggen. In teams met vertrouwen bestaat dat niet.
Vertrouwen hebben in elkaar betekent dat je je kwetsbaar kan opstellen in het team, want je wordt gerespecteerd. Het omgekeerde is vreselijk voor een team: wanneer teamleden zich onkwetsbaar opstellen, een schild hooghouden, afstand houden, dan wordt teamwork onmogelijk gemaakt.
Hoe je vertrouwen kan brengen in een team? Door persoonlijke details te delen (bijvoorbeeld uit je jeugd) of door in de groep feedbacksessies te houden waarbij iedereen zijn of haar sterkste en zwakste punt vertelt en de anderen daarop reageren.

Conflicten

Wanneer er vertrouwen is (de basis), durven de teamleden zich uit te spreken, hun mening te geven, of anderen uit te dagen in hun mening. ‘Conflicten’ lijken negatief, maar constructieve conflicten zijn juist zeer productief voor teams: daardoor kunnen ze problemen sneller en vollediger oplossen.
Het tegenovergestelde van (constructieve) conflicten is een kunstmatige harmonie: iedereen is vriendelijk; er zijn ogenschijnlijk geen problemen. Maar dat is bedrog, omdat niemand bereid is om de problemen te benoemen, te bespreken en ze op te lossen. Teammeetings waarin niet wordt gediscussieerd, waarin conflicten worden vermeden, zijn niet productief.

Betrokkenheid

De volgende trap in de driehoek is betrokkenheid. Wanneer alle teamleden bereid zijn om deel te nemen aan de discussies (zie vorige trap) ontstaat er betrokkenheid. Wanneer alle teamleden voelen dat ze hebben bijgedragen aan de besluitvorming, zullen ze veel meer betrokken zijn bij de uitvoering ervan, zelfs als de beslissing niet overeenkomt met hun mening. Betrokkenheid creëert duidelijkheid: duidelijke conclusies, duidelijke doelen.
Het omgekeerde leidt tot onduidelijkheid. Wanneer teamleden zich niet betrokken voelen, leidt dat tot vage afspraken en doelstellingen, waar niemand zich bijgevolg achter schaart. Kenmerkend voor dit soort teams is dat het aan het einde van de teammeeting niet duidelijk is of er nu wel of niet iets is afgesproken of wie juist wat gaat doen.

Verantwoordelijkheid

Pas wanneer al het vorige aanwezig is in een team, kan iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen, en – wat belangrijker is – kan iedereen de anderen aanspreken op de genomen verantwoordelijkheid. Dat is niet vanzelfsprekend. Alle teamleden in een team zijn gelijkwaardig, er is geen hiërarchie. Dus met welk recht zou het ene teamlid het andere erop mogen wijzen wanneer die iets doet dat tegen de afspraken ingaat, of tegen het vooropgestelde doel?
En toch is dat juist nodig om een team een topprestatie te laten neerzetten.
Het omgekeerde zijn teamleden die niet doen wat ze hebben beloofd, die hun doelstellingen niet halen en hun werk niet leveren. Het is duidelijk dat dat snel tot ongenoegen en frustratie leidt in een team.

Resultaten

Aan de top van de driehoek staan de resultaten. Dat zijn de beoogde resultaten voor heel het team. Het zijn de doelstellingen waarover iedereen het eens is. Maar het belangrijkste is: het zijn de resultaten waarvoor elk lid van het team zich mee zal inzetten. In een managementteam bijvoorbeeld betekent dit dat elk teamlid zich zal bekommeren om de vooropgestelde marketingdoelstellingen of kostendoelstellingen, ook al is de verantwoordelijkheid daarvan belegd bij een van de leden.
Het tegenovergestelde leidt tot teams waarvan de leden hun individuele prestaties en resultaten belangrijker vinden dan het resultaat van de groep. Dat zijn de teams waarin ego’s belangrijker zijn dan de groep zelf.

Ik heb erg genoten van het lezen van dit boek. Met het model werk ik letterlijk ook in teambijeenkomsten. Maar misschien nog sterker dan het model, is het zeer herkenbare verhaal over het team en over Catherine die daar chocolade van mag maken. Een aanrader!

De 5 frustraties van teamwork, Hoe je ervoor zorgt dat samenwerken leuk blijft – Patrick Lencioni, Business Bibliotheek, ISBN 978-90-470-0196-6 – Oorspronkelijke titel: The Five Dysfunctions of a Team

 

Geen grijze muis! Geen compromis!

“I See your True Colors… Shining Through…” Mooi hè? Dat liedje van Cindy Lauper uit de jaren 80…

In de grijze massa van veel teams, mis ik toch vaak al die mooie kleuren. Veel teams zijn in de loop van de jaren een verzameling grijze muizen geworden.

  • Al jaren met elkaar werken stimuleert nou niet echt tot een spannend gesprek.
  • De eindeloze, saaie vergaderingen hebben alle levensenergie er wel een beetje uitgeperst én
  • We hebben allemaal gemerkt dat als er beslissingen moeten worden genomen, we toch uitkomen op een soort halfslachtig compromis.

Het compromis (BLÈÈÈÈÈ) is in mijn beleving de grootste killer van teamenergie!

Je moet iets beslissen als team en in plaats van voor het beste resultaat te gaan, ga je voor die oplossing waarbij niemand zich geschoffeerd, gepasseerd of niet gehoord voelt.

Alle scherpe kantjes zijn er vanaf gevijld. Alle peper is er grondig uitgeknepen en alle plezier en sprankeling dus helaas ook.

“We moeten zorgen dat we draagvlak hebben”, nog zo’n managementterm, waarbij mijn nekharen altijd overeind gaan staan. Tuurlijk moet je zorgen voor draagvlak, maar dat doe je niet door mensen vooral te pleasen, tegemoet te komen en door alle wind uit ieders zeilen te halen.

Weet je wanneer je pas echt draagvlak krijgt? NOU???

Wanneer je met een oplossing komt die klopt. Die hout snijdt. Die past bij de situatie waar iedereen zich in bevindt. Die kortom gewoon de beste oplossing is. Let wel: de beste oplossing is niet altijd de meest geliefde oplossing.

Klinkt simpel toch?

En toch zie ik tig managers er niks van bakken.

  • Ze draaien liever uren om de hete brij heen dan een impopulaire maatregel te nemen.
  • Ze verzinnen liever een niet-bestaande functie dan iemand te ontslaan
  • Ze houden liever een niet-functionerende medewerker aan, dan deze de moeilijke boodschap te brengen dat hij niet matcht.
  • Ze stellen liever een lastige beslissing uit tot de volgende vergadering, dan nu het risico te lopen om mensen over zich heen te krijgen.

Laten we het beestje bij zijn naam noemen. De meeste managers zijn zachte heelmeesters. En je weet hoe het daarmee afloopt…

Die stinkende wonden zorgen voor een hoop oplopende situaties die in een eerder stadium voorkomen hadden kunnen worden.

Erger nog: je creëert er een grijze-muizen-cultuur mee.

  • Een cultuur waarin niemand zich nog echt uitspreekt.
  • Waar mensen zich verschuilen als er een beslissing genomen moet worden
  • Een cultuur van Ja zeggen en Nee doen.
  • En vooral een cultuur van middelmatigheid, verschuilen en heeeeeeeeeeel veeeeeeeeeeeeel voorzichtige woorden.
  • En een supersaai team.

Dat wíl jij toch niet?

Jij wilt toch een sprankelend team? Een team waarin de creatieve ideeën over de tafel vliegen? Een team waarin geleerd wordt van elkaar? Een team dat uitdagende klussen klaart en waanzinnige resultaten haalt?

JA? Nou dan is het tijd om eens ballen te tonen!

Dus, COME ON:

  1. Neem die beslissing, ook al is 95% het er niet mee eens. En dat doe je trouwens niet om je macht te tonen, maar gewoon omdat jij weet dat het de beste beslissing is)
  2. Vraag niet alle meningen op, maar alleen de meningen van die mensen die er echt iets vanaf weten.
  3. Wacht niet met beslissen totdat iedereen aanwezig is, maar beslis gewoon eens met de mensen die er wel zijn.
  4. Ga het gesprek aan met die niet-functionerende medewerker en zeg eerlijk dat jij hem niet meer vindt voldoen.

Wil jij hier meer in leren?

Klik dan HIER voor de Leergang voor Teammanagers

Ik zie, ik zie wat jij niet ziet (en daarom begrijp ik eigenlijk geen moer van jou:-))

“Waarom snapt hij mij nu niet?” dacht Lisa. “Ik heb het toch heel duidelijk uitgelegd wat het voor mij betekent als hij mijn voorstel niet steunt. Hoe kan het dan dat hij toch een andere keuze maakt?”

“We doen zo ons best” verzuchtte Karin. “Als afdeling klantenservice lopen we de benen uit ons lijf en nog worden we door onze collega’s ervaren als stug, niet klantgericht en inflexibel.” Hoe kan dat nou?”

“Hoe kan ze dat nu zeggen? Ze ziet toch zelf ook wel dat het echt niet anders kan?” Henk ontplofte bijna……..

We maken dit allemaal wel eens mee. We zijn er heilig van overtuigd dat we het goed zien en dat de ander het echt bij het verkeerde eind heeft. We hebben alle bewijzen voor ons perspectief, dus hoe kan die ander nu zo stom zijn om dat niet te zien?

Soms lijkt het wel alsof de ander een blinddoek op heeft of echt iets heel anders gehoord heeft dan jij, terwijl je nog precies weet wat je toen zei.

Allemaal, ja JIJ DUS OOK! zien we de wereld niet zoals hij werkelijk is, maar zoals wij denken dat hij is!

Allemaal, ja JIJ DUS OOK! missen we bepaalde zaken over het hoofd en onthouden we andere zaken weer anders dan dat ze echt zijn. Doe maar eens de volgende test:

Waarnemingstest

Niemand ziet dus de werkelijkheid zoals die is! De vraag is zelfs of die werkelijkheid wel bestaat. En toch hebben we ook allemaal, ja JIJ DUS OOK! de neiging om onze eigen waarneming als DE waarheid te zien. En daar begint de ellende……………………………………………

Dit gegeven: We zien allemaal de wereld net even ietsje anders EN we denken dat wij zelf de wereld zien zoals die werkelijk is (en dus die ander niet) is de basis van veel van onze onderlinge problemen.

Onze conflicten starten allemaal met een verschil van mening. Ze worden erger naarmate we meer uitgaan van ons eigen gelijk en de andere mening als verkeerd beoordelen. En ze worden helemaal erg als we niet alleen de mening van de ander veroordelen, maar ook de ander als persoon.

Een hele belangrijke vaardigheid die ik als teamcoach vaak moet inzetten als ik conflicten begeleid is de meervoudige partijdigheid.

Een open dialoog vraagt aan beide kanten eerlijkheid en lef, maar zeker ook luisteren en acceptatie. Het kunnen luisteren vanuit een meervoudig perspectief (dat wil zeggen dat je inziet dat er meer waarheden zijn op een situatie) is een belangrijke maar onwijs lastige vaardigheid die wij als mensen niet zo goed beheersen.

We zijn vaak opgevoed en zeker geschoold in het idee dat er één waarheid is die achterhaald moet worden. Denk maar eens na hoe ons schoolsysteem in elkaar zit wat dat betreft. We denken als mens dus vaak dat er maar één waarheid is én dat wij die waarheid in pacht hebben (want daar zien we alle bewijs voor) en dus dat die ander het niet goed ziet. En dat we daar de ander van moeten overtuigen. Echter in menselijke interactie heeft niemand de waarheid in pacht. Je ziet simpelweg de situatie allemaal vanuit een ander perspectief.

Wil je dichterbij elkaar komen, elkaar leren begrijpen en met elkaar beter samenwerken dan is het dus vooral belangrijk je te kunnen inleven in het perspectief van de ander. Werkelijk willen begrijpen wat die ander ziet en waarom die ander ziet wat hij ziet. En daarnaast natuurlijk je eigen perspectief te plaatsen om zo tot een goede oplossing te komen.

Meervoudige partijdigheid hebben we nodig als leider van een team. Maar ook als onderdeel van een team, helpt het enorm als je gaat beseffen dat er meerdere perspectieven zijn op een situatie EN dat jij actief op zoek kunt gaan naar die andere perspectieven door simpelweg te vragen hoe de ander het ziet en dan alleen maar te luisteren.

Leg je oor eens te luisteren en ontdek een hele nieuwe wereld. Veel plezier!

 

VIJF team-mythes die je team ontkrachten

Mythe 1: De neuzen moeten dezelfde kant uit

Het is een leuke management term, maar het slaat eigenlijk nergens op. Een team bestaat als het goed is uit verschillende mensen die samen werken aan een gezamenlijk doel. Verschillend omdat je dan juist gebruik kunt maken van verschillende krachten, verschillende perspectieven en verschillende kwaliteiten.

Met een “neuzen dezelfde kant op” idee, gooi je in feite een grijs sausje over je team en streef je dus eigenlijk naar middelmatigheid.

Maar je wilt toch dat mensen naar hetzelfde doel toewerken? Ja dat wel, maar wel graag vanuit hun eigen perspectief.

Mythe 2: Manager zijn is hard werken

Ach wat heb ik soms een medelijden met al die managers die zo hard werken. Vroeg de auto in, gesprekken, mails, opdrachten geven, planningen maken, beantwoorden van alle vragen, hanteren van conflicten, troubles en het blussen van alle brandjes. Het oplossen van alles wat verkeerd gaat. Controleren van je medewerkers, nog meer gesprekken voeren, vergaderen en dan weer moe de auto in, de file door op weg naar huis.

Hard hard rennen als een kip zonder kop. HERE IS YOUR WAKE UP CALL: Dat is niet de bedoeling!

In eerdere BLOG’s heb ik het er al vaak over gehad. De bedoeling van jouw rol is om je team effectief te LATEN werken (en dat is dus ook al niet per se hard). Met het oplossen van problemen en het beantwoorden van vragen heb jij als het goed is juist heel weinig van doen. Als je niet weet hoe je je team voor je moet laten werken, koop dan alsjeblieft mijn video.

Verleg in ieder geval je focus van zelf hard werken naar de vraag: Hoe kan ik mijn team productief laten werken?

Mythe 3: Ik wacht wel met mijn feedback tot het functioneringsgesprek

Mensen worden niet gemotiveerd als ze alleen van jou horen als ze iets verkeerds doen of als het toevallig het formele moment van het jaargesprek is. Wees aanwezig voor je mensen. Laat weten dat je ze ziet, wat je van ze vindt, zowel positief als minder positief. Geef directe feedback en terugkoppeling, zodat het ook aansluit bij wat mensen op dat moment aan het doen zijn in plaats van het op te sparen tot een soort abstract geheel aan het einde van het jaar.

Nog een tip voor het functioneringsgesprek. Dit is eigenlijk helemaal niet de plek voor corrigerende feedback (dat zou je al lang gegeven moeten hebben). Het is de plek om te praten over mensen hun ontwikkeling, hun ambities, hun plannen en hoe ze deze plannen & ambities kunnen afstemmen op de organisatie doelen. Dan motiveer je mensen, krijg je hun commitment en werk je echt samen ergens naar toe.

Mythe 4: Mensen motiveer je het beste met beloningen (en straffen)

Ja dit geldt zeker voor bepaalde mensen. Er zijn genoeg mensen die werken puur voor het salaris. Hun grootste prikkel is dus het salaris, mogelijke bonussen en extra’s.

Maar zelfs bij deze mensen kun je je afvragen of dat werkelijk over motivatie gaat. Het klinkt mij meer als een zakelijke overeenkomst in de oren. Net als dat je bijvoorbeeld een X bedrag voor een bepaalde auto wilt betalen. Echter echte motivatie (of je de auto überhaupt wil hebben of niet) is wat anders.

Mensen raken veel meer gemotiveerd door andere zaken. Wat zijn die dingen dan?

  • Van betekenis zijn (meaningful).
  • Zeggenschap over het doel, over hoe je je werk doet etc. Invloed dus.
  • Zelfstandig kunnen werken en een zekere mate van verantwoordelijkheid kunnen nemen (denk hier nog maar eens aan Mythe 2 over het harde werken).
  • Uitdaging, leuk & interessant werk.
  • Gezien worden, erkend worden, geprezen worden.
  • Je verbonden voelen met het hogere doel.
  • Plezier, leuke collega’s, leuk werk hebben.

Mythe 5: Ik moet weten hoe het moet, want ik ben de manager 

Hahaha, dit denken we vaak ja en daarom vervallen we vaak in mythe 2, het harde werken. Vaak komen managers uit het vak zelf of hebben ze er affiniteit mee en stappen ze vrolijk in de valkuil van het beantwoorden van allerlei vragen en het oplossen van allerlei problemen. Maar betere leiders worden ze er niet van.

Laat je team werken, laat je team met oplossingen komen en laat vooral je team weten hoe het moet. En als extern teamcoach (waarbij ik vaak geen ene jota weet van de inhoud) weet ik hoezeer het juist helpt om helemaal niks te weten van hoe het moet. Laat de ander schitteren!

Laat weten wat je van dit BLOG vindt. Ik ben heel benieuwd naar jouw mening! En ik ben benieuwd wat jij hiervan leert.