+31 6 413 35 607 info@deteamcoach.nl
Selecteer een pagina

Ik ben boos op je!

Teamstruggles

Ja, nu moet je wel redelijk blijven zeg. Als hij zich zo gaat gedragen dan is het einde zoek. Dit kun je toch niet maken?……….. Gedachten die veel teamleden naar mij uiten in een intakegesprek, maar die ze – grappig genoeg – bijna nooit zeggen tegen de persoon waar het over gaat.

Ik ben boos. Boos op mijn ex, omdat die weer eens volledig alle afspraken aan de laars lapt. Boos omdat ik er niks aan kan doen. Boos omdat ik me er verdomde machteloos door voel, terwijl ik helemaal niet eens bezig wil zijn met mijn ex.

Ik ben niet de enige die boos is op zijn ex. Vrienden in mijn omgeving, kennissen bij wie ik heb nagevraagd hoe hun verhouding nu is met hun ex, wildvreemden op tv, bijna iedereen heeft gedoe met hun ex. Raar hè?

En nu ik eens verder ga vragen….. Heel veel teamleden hebben ook een bloedhekel aan een aantal van hun collega’s. Niet de hartstochtelijke haat die we wel eens voor onze exen kunnen voelen, maar toch zeker wel de hele mix aan machteloze emoties die ik ook kan voelen voor mijn ex.

Het is die interessante mix van niks meer met iemand te maken willen hebben en tegelijkertijd soms wel moeten. En dan willen we redelijk blijven.

Redelijk blijven……… Is het misschien iets wat wij een beetje teveel doen?

Dat vraag ik me de laatste tijd wel eens af.

Ik merk het in mijn eigen gedrag naar mijn ex. Ik ga altijd uitleggen. Uitleggen hoe de afspraak ook alweer in elkaar zat. Waarom we die afspraak gemaakt hebben. Wat wie tegen wie heeft gezegd, etc. etc.

En dat hoor ik heel veel teamleden ook doen. Proberen de ander te overtuigen met redelijke argumenten. Benadrukken van het gezamenlijke belang. De redelijkheid van de ander aanspreken. Vragen wat die ander nodig heeft. De ander tegemoet komen.

IK BEN HET ONDERTUSSEN WEL EENS ZAT!

En dus lijkt het meest voor de hand liggende, om dan ook maar de kont tegen de krib te gooien. Om ook kortaf, vervelend en gemeen terug te gaan reageren. Om ook lekker niks te doen en mijn collega’s het werk te laten doen. Alleen wat zo jammer is…. Dat voelt voor mij niet lekker. Soms zou ik het willen hoor: Gewoon Schijt aan Alles en Iedereen en alleen maar voor mijn eigen belang gaan. Maar ja, het werkt niet voor mij en ook niet voor al die redelijke teamleden.

WAT DAN WEL?

Ik ben me er eens in gaan verdiepen (vooral door een aantal relatiesites te bezoeken J) en wil graag wat open deuren, maar misschien toch ook wel hele handige tips met je delen:

  1. Benoem dat je boos bent. Eén op één en het liefste als je niet meer midden in die emotie zit.

Als we boos op iemand zijn dan verdenken we die persoon onmiddellijk ook van kwade opzet. “Hij doet het erom”. “Zij denkt alleen maar aan zichzelf en geeft niets om mijn gevoelens”. Ik heb die gedachtes ook hoor. En als eenzijdige partij in een ruzie ben ik er ook heilig van overtuigd dat die gedachten waar zijn.

Als teamcoach spreek ik vaak beide partijen en dan is het heel bijzonder hoe anders de intenties vaak van die ander echt zijn. Sterker nog: meestal heeft dat gedrag van die ander helemaal niks met jou te maken. Als je de kans hebt om een conflict echt uit te praten, zonder de beschuldigingen over en weer, dan zou ik zeggen: grijp hem. De “waarheid” is vaak zo anders dan we denken.

  1. Ga wat voor jezelf doen!

Eigenlijk briljant! Hoe meer energie we steken in die vervelende ex, die mokkende collega of dat recalcitrante teamlid, hoe meer power we ze geven.

Ik vind dit in de praktijk nog wel lastig hoor, om me echt los te scheuren uit mijn eigen boosheid en gepruttel en mijn aandacht op iets anders te richten. Maar het helpt wel!

  1. Achter de boosheid zit…..

Deze is af en toe wel even slikken, maar…. Ik las laatst ergens dat zo veel mensen boos zijn en boos blijven in de wereld, omdat ze als ze klaar zijn met de boosheid, ze moeten dealen met het verdriet.

Wat wordt er eigenlijk geraakt door die collega van jou waar je boos op bent? Wat is dus blijkbaar belangrijk voor je?

  1. Kies je reactie! 🙂

Ik zag de afgelopen periode een mooie quote voorbij komen op Facebook: “When you can’t control what’s happening, challenge yourself to control the way you respond to what’s happening. That is where your power is”

Die vind ik erg mooi en soms hartstikke moeilijk om ook echt toe te passen. Maar stiekem merk ik wel dat ik er plezier in heb om mijn ex of die collega hartstikke vriendelijk te benaderen. Niet om te pleasen of iets goed te maken, of mezelf beter te voelen dan die ander. Maar simpelweg omdat in deze vriendelijkheid mijn gedrag mijn eigen keuze is en ik wil liever vriendelijkheid dan wraak in de wereld zetten.

  1. En als laatste tip: Denk af en toe ook gewoon: Fuck You, Klootzak! 🙂 Het lost niks op, maar het lucht wel op.

 

Gouden tip! Het boek ‘De 5 frustraties van teamwork’ van Patrick Lencioni

Groepsgeheimen, Leiderschap, Team, Teamstruggles, Tips

TIP van de DAG :-): al vele jaren heb ik als teamcoach enorm veel aan dit boek. En dat wil ik jou dus niet onthouden. Voor veel teammanagers (en ook voor mij toen ik het voor het eerst las) was het een openbaring om eens een boek te lezen wat zo gemakkelijk geschreven is en tegelijkertijd allerlei dagelijks gedoe van teams zo goed structureert.

Dus deze week een ander soort blog, namelijk een boeksamenvatting :-). Hoef jij het boek dus niet helemaal meer te lezen. Al zou ik je aanraden dat wel te doen!

De 5 frustraties van teamwork: hoe kun je ervoor zorgen dat het samenwerken leuk blijft?

Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen?

Elke organisatie kent verschillende vormen van teams: projectteams, afdelingen en functionele teams. Deze groepen in een organisatie hebben één gemeenschappelijk kenmerk: ze hebben een doel dat samen moet worden gerealiseerd. Als leider of coach van zo’n team wil je ervoor zorgen dat iedereen achter het doel staat en er actief aan bijdraagt. Maar hoe doe je dat, hoe zorg je ervoor dat je een goed team hebt? Daarover gaat dit boek.

Het Verhaal

De 5 frustraties van teamwork is geschreven in verhaalvorm, wat het boek heel vlot leesbaar maakt. In de eerste 162 bladzijden van het boek vertelt Lencioni het verhaal van Catherine, de nieuwe CEO van een slecht functionerend high-tech bedrijf in Silicon Valley, die in haar nieuwe organisatie wordt geconfronteerd met een disfunctioneel managementteam. Tijdens de eerste weken bij haar nieuwe werkgever observeert ze de mensen die deel uitmaken van dat team en stelt enkele typische symptomen en gedragingen vast die typisch zijn voor een goede teamwerking. Stap voor stap vormt ze de groep tot een hecht team. Haar aanpak is gebaseerd op een groepsdynamiek die wordt weergegeven in de volgende driehoeken:

De linker driehoek geeft aan wat je moet trachten te realiseren in het team, de rechter driehoek geeft weer wat het tegengestelde is en het negatieve effect dat dat heeft op het team.
De driehoek moet van onder naar boven worden geïnterpreteerd.

Vertrouwen

Voor een goede teamwerking moeten alle teamleden elkaar vertrouwen. Zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uit te spreken, omdat ze niet zeker zijn of iedereen wel positieve intenties heeft. In teams zonder vertrouwen worden deelnemers bijvoorbeeld wel eens belachelijk gemaakt omwille van wat ze zeggen. In teams met vertrouwen bestaat dat niet.
Vertrouwen hebben in elkaar betekent dat je je kwetsbaar kan opstellen in het team, want je wordt gerespecteerd. Het omgekeerde is vreselijk voor een team: wanneer teamleden zich onkwetsbaar opstellen, een schild hooghouden, afstand houden, dan wordt teamwork onmogelijk gemaakt.
Hoe je vertrouwen kan brengen in een team? Door persoonlijke details te delen (bijvoorbeeld uit je jeugd) of door in de groep feedbacksessies te houden waarbij iedereen zijn of haar sterkste en zwakste punt vertelt en de anderen daarop reageren.

Conflicten

Wanneer er vertrouwen is (de basis), durven de teamleden zich uit te spreken, hun mening te geven, of anderen uit te dagen in hun mening. ‘Conflicten’ lijken negatief, maar constructieve conflicten zijn juist zeer productief voor teams: daardoor kunnen ze problemen sneller en vollediger oplossen.
Het tegenovergestelde van (constructieve) conflicten is een kunstmatige harmonie: iedereen is vriendelijk; er zijn ogenschijnlijk geen problemen. Maar dat is bedrog, omdat niemand bereid is om de problemen te benoemen, te bespreken en ze op te lossen. Teammeetings waarin niet wordt gediscussieerd, waarin conflicten worden vermeden, zijn niet productief.

Betrokkenheid

De volgende trap in de driehoek is betrokkenheid. Wanneer alle teamleden bereid zijn om deel te nemen aan de discussies (zie vorige trap) ontstaat er betrokkenheid. Wanneer alle teamleden voelen dat ze hebben bijgedragen aan de besluitvorming, zullen ze veel meer betrokken zijn bij de uitvoering ervan, zelfs als de beslissing niet overeenkomt met hun mening. Betrokkenheid creëert duidelijkheid: duidelijke conclusies, duidelijke doelen.
Het omgekeerde leidt tot onduidelijkheid. Wanneer teamleden zich niet betrokken voelen, leidt dat tot vage afspraken en doelstellingen, waar niemand zich bijgevolg achter schaart. Kenmerkend voor dit soort teams is dat het aan het einde van de teammeeting niet duidelijk is of er nu wel of niet iets is afgesproken of wie juist wat gaat doen.

Verantwoordelijkheid

Pas wanneer al het vorige aanwezig is in een team, kan iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen, en – wat belangrijker is – kan iedereen de anderen aanspreken op de genomen verantwoordelijkheid. Dat is niet vanzelfsprekend. Alle teamleden in een team zijn gelijkwaardig, er is geen hiërarchie. Dus met welk recht zou het ene teamlid het andere erop mogen wijzen wanneer die iets doet dat tegen de afspraken ingaat, of tegen het vooropgestelde doel?
En toch is dat juist nodig om een team een topprestatie te laten neerzetten.
Het omgekeerde zijn teamleden die niet doen wat ze hebben beloofd, die hun doelstellingen niet halen en hun werk niet leveren. Het is duidelijk dat dat snel tot ongenoegen en frustratie leidt in een team.

Resultaten

Aan de top van de driehoek staan de resultaten. Dat zijn de beoogde resultaten voor heel het team. Het zijn de doelstellingen waarover iedereen het eens is. Maar het belangrijkste is: het zijn de resultaten waarvoor elk lid van het team zich mee zal inzetten. In een managementteam bijvoorbeeld betekent dit dat elk teamlid zich zal bekommeren om de vooropgestelde marketingdoelstellingen of kostendoelstellingen, ook al is de verantwoordelijkheid daarvan belegd bij een van de leden.
Het tegenovergestelde leidt tot teams waarvan de leden hun individuele prestaties en resultaten belangrijker vinden dan het resultaat van de groep. Dat zijn de teams waarin ego’s belangrijker zijn dan de groep zelf.

Ik heb erg genoten van het lezen van dit boek. Met het model werk ik letterlijk ook in teambijeenkomsten. Maar misschien nog sterker dan het model, is het zeer herkenbare verhaal over het team en over Catherine die daar chocolade van mag maken. Een aanrader!

De 5 frustraties van teamwork, Hoe je ervoor zorgt dat samenwerken leuk blijft – Patrick Lencioni, Business Bibliotheek, ISBN 978-90-470-0196-6 – Oorspronkelijke titel: The Five Dysfunctions of a Team

 

Medewerker stuk. Wat nu?

Groepsgeheimen, Leiderschap, Team, Teamstruggles, Tips

Hij doet het niet. Of hij doet in ieder geval niet wat de bedoeling is. Veel teammanagers hebben wel één of twee van die medewerkers in hun team, waarvan zij op zijn minst vinden dat hij lastig is of dat hij je meer energie kost dan dat hij oplevert. Vaak is dat ‘stuk zijn’ niet een heel duidelijk disfunctioneren of er echt een potje van maken. Het is meer zo’n ‘net niet matchen’. Zo’n net-niet-match die wel je sokken uit je schoenen doet kruipen van irritatie.

  • Die iemand komt bijvoorbeeld altijd met kritiek, vermomd als goede ideeën: “Hé, weet je wat we eigenlijk moeten doen…”
  • Die iemand trekt allerlei taken naar zich toe, die vervolgens weken blijven liggen op zijn kantoor.
  • Die iemand wijst net even te veel op zijn functieomschrijving om duidelijk te maken dat hij iets niet gaat doen.
  • Die iemand kan steeds niet komen op die vergadering, omdat hij dan net zijn moeder naar het ziekenhuis moet brengen (voor de 40ste keer).
  • Die iemand stuurt je een mailtje, als antwoord op dat zeer belangrijke memo, met de opmerking dat er een taalfout staat in de tweede alinea…

Behalve zo’n persoon langzaam te wurgen bij de kopieermachine, wat kun je nog meer doen?

Tip 1: Check je aannames

Geef maar toe, bij zo’n medewerker die net niet matcht, hebben we allerlei oordelen en aannames. We vinden het een mierenneuker, een zeikwijf, een klaploper, etc. Alleen wat we vaak vergeten is om het gesprek aan te gaan met de persoon in kwestie.

Als we dat wel doen, blijkt namelijk vaak dat dat gedrag waar jij je zo aan ergert, dat dat met de beste intenties wordt gedaan. Of dat iemand zich er in ieder geval niet van bewust is dat het gedrag zo irritant overkomt.

Wij vinden bijvoorbeeld de man die op zijn functieomschrijving wijst een pietje-precies, die niks voor een ander over heeft. Zelf weet hij gewoon simpelweg niet hoe hij ‘nee’ moet zeggen. Hij grijpt dan maar halfslachtig naar de functieomschrijving.

Dus ga het gesprek aan! Kom erachter wat er achter dat ‘rare’ gedrag zit. Als je dat weet kun je ook tot een werkende oplossing komen. En daar hoef je niet eens zo hard voor te werken, want als je dan toch in gesprek bent, laat dan ook de oplossing maar van de persoon zelf komen. Je zult versteld staan over hoeveel beter die waarschijnlijk is dan dat wat jij had bedacht :-).

Tip 2: Spreek de kaders uit!

Als ik een euro zou krijgen voor elke keer dat ik een teammanager hoor zeggen: “Hij snapt toch wel dat…” dan zou ik inmiddels harstikke rijk zijn.

We denken zo vaak dat we helder zijn in onze verwachtingen, in de kaders (wat wel en niet kan) en in onze afspraken, maar niets is minder waar.

We laten Klaas bijvoorbeeld een MBA doen (als zoethoudertje), terwijl er helemaal geen functie vrijkomt waar Klaas zijn opleiding kan toepassen. We vinden dat Sandra de kantjes ervanaf loopt, omdat ze al om 17.00 uur naar huis gaat. Maar we zeggen dat nooit tegen haarzelf. Sandra zelf denkt dat ze het juist goed doet door tot 17.00 uur te blijven en daarna nog wat thuis te werken. Ilse neemt vanuit loyaliteit steeds meer op haar bordje, terwijl wij juist zouden willen dat ze meer gaat delegeren (maar dat spreken we niet uit natuurlijk).

Spreek je uit! Ook al is het slecht nieuws, ook al stel je iemand teleur op de korte termijn. De grootste teleurstellingen zijn verwachtingen die jarenlang maar niet uit komen, omdat niemand zich durft uit te spreken.

Tip 3: Jij bent rolmodel, goed voorbeeld doet volgen

Als jij altijd tien minuten te laat komt op een vergadering… Als jij klaagt over die andere afdelingen… Als jij de stukken nooit helemaal leest… Als jij belooft er volgende week op terug te komen en dat vervolgens niet doet… Als jij de deadline steeds verschuift…

Ach je raadt het al, hè?

Goed voorbeeld doet volgen en het tegenovergestelde ook.

Tip 4 Soms zijn dingen tijdelijk

Je medewerker is een mens en mensen hebben wel eens iets. Dat hoeft 9 van de 10 keer niets met het werk te maken te hebben. Maar soms uit zich dat wel op het werk, juist in van die kleine irritaties. Je collega heeft bijvoorbeeld echt een moeder in het ziekenhuis. En juist daarom is het bijwonen van de vergadering waar allerlei meningen over de tafel vliegen net even teveel voor je collega. Maar in plaats van dat zo te benoemen, verzint je collega een smoes of een reden waar jij geen nee tegen kan zeggen.

Soms is simpelweg een beetje welgemeende interesse en aandacht het beste wat je kan geven. Die interesse en aandacht kunnen precies datgene zijn waardoor je medewerker zelf weer uit de malaise stapt en weer de schouders eronder zet.

Duwen en trekken helpt niet. Een beetje compassie vaak wel.

O ja: bij compassie denken we vaak dat we het verhaal van de ander helemaal moeten begrijpen en ook nog helpen oplossen. Puur luisteren en de ander wat ruimte geven is zoveel effectiever.

Tip 5: Soms zijn dingen eindeloos

Net beschreef ik een medewerker waar het even niet zo goed mee gaat. Maar je hebt natuurlijk ook je pappenheimers die in 1963 al ontslagen hadden moeten worden. Het zijn vaak de doorschuifmedewerkers van een grotere organisatie of juist medewerkers bij een kleine organisatie die heel goed matchten in de beginfase van je bedrijf, maar die niet meer matchen bij wat het bedrijf nu nodig heeft. Soms is dit zelfs één van de directeuren.

Ik heb eigenlijk maar één advies: neem afscheid! Op de meest respectvolle manier die je kunt bedenken. Heb respect voor wat iemand heeft betekend. Juist door eerlijk te zijn over dat iemand niet meer past. Dan gun je het iemand tenminste om ergens anders weer voluit te kunnen floreren.

In bijna elk teamtraject dat ik heb begeleid zijn er mensen vertrokken (vaak uit eigen beweging, omdat duidelijk werd dat het niet meer klopte). En al die keren is het voor beide partijen hartstikke goed geweest. Ik heb zelfs bedankmailtjes gehad van mensen die ontslagen zijn, simpelweg omdat ze nu weer lekker kunnen werken in plaats van verkrampt vast te moeten houden aan een functie die niet meer past.

Ik ben benieuwd welke lastige keuzes jij wel eens hebt moeten maken.

Geen grijze muis! Geen compromis!

Groepsgeheimen, Leiderschap, Team, Teamstruggles, Tips

“I See your True Colors… Shining Through…” Mooi hè? Dat liedje van Cindy Lauper uit de jaren 80…

In de grijze massa van veel teams, mis ik toch vaak al die mooie kleuren. Veel teams zijn in de loop van de jaren een verzameling grijze muizen geworden.

  • Al jaren met elkaar werken stimuleert nou niet echt tot een spannend gesprek.
  • De eindeloze, saaie vergaderingen hebben alle levensenergie er wel een beetje uitgeperst én
  • We hebben allemaal gemerkt dat als er beslissingen moeten worden genomen, we toch uitkomen op een soort halfslachtig compromis.

Het compromis (BLÈÈÈÈÈ) is in mijn beleving de grootste killer van teamenergie!

Je moet iets beslissen als team en in plaats van voor het beste resultaat te gaan, ga je voor die oplossing waarbij niemand zich geschoffeerd, gepasseerd of niet gehoord voelt.

Alle scherpe kantjes zijn er vanaf gevijld. Alle peper is er grondig uitgeknepen en alle plezier en sprankeling dus helaas ook.

“We moeten zorgen dat we draagvlak hebben”, nog zo’n managementterm, waarbij mijn nekharen altijd overeind gaan staan. Tuurlijk moet je zorgen voor draagvlak, maar dat doe je niet door mensen vooral te pleasen, tegemoet te komen en door alle wind uit ieders zeilen te halen.

Weet je wanneer je pas echt draagvlak krijgt? NOU???

Wanneer je met een oplossing komt die klopt. Die hout snijdt. Die past bij de situatie waar iedereen zich in bevindt. Die kortom gewoon de beste oplossing is. Let wel: de beste oplossing is niet altijd de meest geliefde oplossing.

Klinkt simpel toch?

En toch zie ik tig managers er niks van bakken.

  • Ze draaien liever uren om de hete brij heen dan een impopulaire maatregel te nemen.
  • Ze verzinnen liever een niet-bestaande functie dan iemand te ontslaan
  • Ze houden liever een niet-functionerende medewerker aan, dan deze de moeilijke boodschap te brengen dat hij niet matcht.
  • Ze stellen liever een lastige beslissing uit tot de volgende vergadering, dan nu het risico te lopen om mensen over zich heen te krijgen.

Laten we het beestje bij zijn naam noemen. De meeste managers zijn zachte heelmeesters. En je weet hoe het daarmee afloopt…

Die stinkende wonden zorgen voor een hoop oplopende situaties die in een eerder stadium voorkomen hadden kunnen worden.

Erger nog: je creëert er een grijze-muizen-cultuur mee.

  • Een cultuur waarin niemand zich nog echt uitspreekt.
  • Waar mensen zich verschuilen als er een beslissing genomen moet worden
  • Een cultuur van Ja zeggen en Nee doen.
  • En vooral een cultuur van middelmatigheid, verschuilen en heeeeeeeeeeel veeeeeeeeeeeeel voorzichtige woorden.
  • En een supersaai team.

Dat wíl jij toch niet?

Jij wilt toch een sprankelend team? Een team waarin de creatieve ideeën over de tafel vliegen? Een team waarin geleerd wordt van elkaar? Een team dat uitdagende klussen klaart en waanzinnige resultaten haalt?

JA? Nou dan is het tijd om eens ballen te tonen!

Dus, COME ON:

  1. Neem die beslissing, ook al is 95% het er niet mee eens. En dat doe je trouwens niet om je macht te tonen, maar gewoon omdat jij weet dat het de beste beslissing is)
  2. Vraag niet alle meningen op, maar alleen de meningen van die mensen die er echt iets vanaf weten.
  3. Wacht niet met beslissen totdat iedereen aanwezig is, maar beslis gewoon eens met de mensen die er wel zijn.
  4. Ga het gesprek aan met die niet-functionerende medewerker en zeg eerlijk dat jij hem niet meer vindt voldoen.

Wil jij hier meer in leren?

Klik dan HIER voor de Leergang voor Teammanagers

Een trainer is nog geen teamcoach: 3 gouden tips!

Geen onderdeel van een categorie, Groepsgeheimen, Leiderschap, Nieuwsbrief, Persoonlijke struggles, Team, Teamstruggles, Tips, Wereldproblematiek

Stel je stopt met trainen…

Stel je wilt iets anders doen, dan al die andere trainers en coaches…
Stel je gaat teams echt helpen om hun verkrampte patronen te doorbreken en in volle vrijheid samen te werken!

Is dit wat je vaak bedenkt? Lees dan vooral snel verder en leer van mijn hobbelige weg richting teamcoach.

(meer…)

Drie heerlijke teamcoach momenten

Geen onderdeel van een categorie, Groepsgeheimen, Leiderschap, Persoonlijke struggles, Teamstruggles, Tips

In het vorige BLOG heb ik geschreven over nachtmerries die ik als teamcoach wel eens tegenkom. In dit BLOG wil ik juist stil staan bij een aantal hele mooie momenten in mijn carrière.

Ik werk met teams die vaak al lange tijd vastzitten in belemmerende patronen, dus wat ik tegenkom is vaak in het begin behoorlijk heftig en zwaar. Er komt op mij als “tijdelijke leider” van zo’n team vaak een enorme spanning op mij af en ik voel de onuitgesproken verwachting om de situatie eventjes voor hen op te lossen. Ingehouden conflicten, onuitgesproken verleden en verborgen agenda’s zijn flink voelbaar in de ruimte en zie daar maar eens de positie in te kiezen als teamcoach die klopt met wie ik ben en die hen ook echt verder brengt ( en niet afhankelijk maakt van mij bijvoorbeeld). Een flinke puzzel in het begin, maar hoe gaaf is het als daar verandering in komt…….

1. Een tijdje geleden ben ik begonnen een team te begeleiden bij een gemeente wat al jaren op zoek was naar een oplossing voor hun gebrek aan samenwerking. In de intakes ging ik steeds doodmoe naar huis na gesprekken vol verdriet, intriges en onvrede. En omdat ze al zo lang in deze situatie zaten, was er ook veel ontmoediging voelbaar. “Pfoe, zware kluif”, dacht ik.

Na een fiks advies op het leiderschap ( ze hadden twee leiders en wij hebben met klem geadviseerd daar 1 van te maken), gingen we vol excitement de team tweedaagse in. De werkvormen en structuren heel zorgvuldig gekozen. En vooral uitnodigend om alles ter tafel te brengen en aan te gaan. Werken op de top van ons kunnen, dat was al super moet ik zeggen. Maar dan is het altijd nog even afwachten wat de teamleden precies ervaren. Want hoewel noodzakelijk, sommige interventies zijn best heftig als je er midden inzit.

Op veel momenten moeten wij als teamcoach beslissen wat het team een stap verder brengt. Storingen moeten worden besproken, maar soms moet je ook juist schakelen naar concrete taakafspraken. Je moet af en toe de diepte in, maar je moet ook uitkijken om bepaalde aandachtsvampieren niet continue aan het woord te laten. Je wilt verschillende aspecten van de teamdynamiek belichten, maar zeker niet de echte confrontatie vermijden en dat vraagt dus heel vaak om juist naar de spanning toe te bewegen in plaats van er vandaan.

Ook van ons als teamcoach vraagt het soms hele scherpe persoonlijke feedback te geven, recht op de man af. En hoewel nodig, dat wordt echt niet meteen geslikt, kan ik je wel vertellen. Op het einde vroegen we elk teamlid met welk gevoel ze naar huis gingen. En toen stonden mijn collega en ik ineens met tranen in de ogen…. “Ik heb weer hoop,” zei er een. “Ik voel me sinds lange tijd weer onderdeel van een geheel”, zei de ander. “Ik raak dat eenzame gevoel eindelijk kwijt”, zei de volgende. “Ik vond het zwaar”, zei de volgende, “maar wat ben ik blij dat we nu eindelijk echt veranderen”. Pfoe wat een heerlijke klus dacht ik :-).

Ben jij teamcoach of trainer en ook altijd op zoek naar goede tips om om te gaan met lastige groepen? Klik dan hier voor een unieke kans en ontvang 3 GRATIS Video’s begin 2017 als eerste in je inbox!

2. Bij een andere gemeente was ook een flinke doorbraak nodig in de samenwerking. Men ging wel goed met elkaar om, maar bleef enorm hangen in een opgebouwd sfeertje van standaard grapjes. Voor elk probleem werd de teamleider als verantwoordelijke aangewezen en onderling had men vooral veel oordelen en weinig echte interesse naar elkaar.

Voor ons als teamcoach duidelijke signalen van een groep in fase 1 van ontwikkeling. Meer een groep dan een team. Wat dan vooral nodig is, is het uitnodigen van mensen om zich eerlijk uit te spreken, conflicten aan te gaan en verschillen op te zoeken in plaats van te vermijden. Nou dat wilden zij ook wel, maar niet echt van harte. Er werd heel voorzichtig een beetje benoemd, men ging vooral vertellen waarom de eigen zienswijze toch beter was en luisteren daar was men al helemaal niet mee bezig. Als iemand zich al wat kwetsbaarder opstelde, ging er binnen no time iemand overheen met een grap. Lachen natuurlijk maar we schoten geen moer op. Voordat we het door hadden was het einde van de eerste tweedaagse alweer bereikt. Op zich goede stappen gemaakt, maar een doorbraak was het zeker niet.

Enkele weken later zagen we hen opnieuw en toen hebben we hen het vuur op een hele ludieke manier aan de schenen gelegd. Met glinsterende oogjes hebben we ze flink uitgedaagd om steeds meer van zichelf te laten zien en met een hele leuke werkvorm hebben we de verschillen enorm uitvergroot in plaats van proberen tot een harmonie te komen. Schaterlachend ging men elkaar uitdagen en kwamen al die kleine storinkjes eruit die men altijd voor zich hield. Wat een opluchting! Wat een vrijheid! Wat een onwijs leuke dag en wat is het team ineens enorm gegroeid. Dankbaar nam ik die dag afscheid van dit team. Wetende “Dit zijn van die momenten waarom ik het werk doe”.

3. Het laatste voorbeeld is er eentje van tien jaar geleden. Misschien wel een moment waardoor ik begon te beseffen wat eigenlijk de impact is van teamcoaching en waarom ik zo blij word van mijn werk. Ik had de opdracht binnen gehaald van een groot team bij het Ministerie van Defensie. Het team werkte al heel lang samen en was in de loop der jaren zo passief geworden als een ingeslapen slak. Het commitment moest enorm aangewakkerd worden, mensen moesten weer leren zelf verantwoordelijk te zijn en de teammanager moest vooral leren te stoppen met duwen en trekken en de verantwoordelijkheid bij het team zelf te laten.

Maar naast al deze teamdynamische vraagstukken, hadden we ook nog te maken met twee oude bromberen. Laten we ze Bert & Ernie noemen. Deze bromberen waren het overal mee oneens en zaten ook nog eens samen op een kamer de hele dag commentaar te leveren op alles wat niet meer goed was. En zoals elke beginnende teammanager stapte ook deze manager in de valkuil om vooral deze mannen veel aandacht te geven. Daar zijn we dus zo snel mogelijk mee gestopt. Met het team werd de koers uitgezet. De teammanager ging gas geven op de koers met hele concrete afspraken en het commentaar van Bert & Ernie lieten we gewoon links liggen.

En toen gebeurde het…… De twee mannen kregen ineens ruzie met elkaar. Nu er niemand meer naar hun geklaag luisterde, hadden ze alleen nog elkaar om negatief tegen te doen. En toen daar niemand een oplossing voor ging aandragen, gingen ze ineens kijken wat ze eigenlijk nog wel met het team wilden. Dat was niet wereldschokkend moet ik eerlijk zeggen, maar ze kwamen wel los van elkaar met een eigen initiatief, wow!!!

De laatste bijeenkomst met dit team was voor mij en mijn collega best emotioneel. Een jaar lang hadden we lief & leed gedeeld met dit team en dit was ook een van mijn eerste grotere opdrachten als ondernemer. In het laatste rondje vertelde iedereen hoe het hem was gegaan en wat het traject had opgeleverd. Bert was aan de beurt. In zijn inmiddels bekende  brombeer houding met zijn armen over elkaar begon hij te praten: “Ik weet niet zo goed wat het traject nu heeft opgeleverd, maar ik voel me wel een stuk gelukkiger” …… Door de tranen die ik voelde opwellen, kon ik alleen nog maar knikken.

Wil jij ook dit soort ervaringen als teamcoach/ trainer? Schrijf je in voor de drie GRATIS video’s die ik begin volgend jaar ga uitbrengen en blijf op de hoogte van de exclusieve leergang “Masters of Groupdynamics” die volgend jaar zomer op de markt komt.

Klik hier om je in te schrijven voor de drie GRATIS video’s