Selecteer een pagina

Die verrekte Corona-gele glijbaan

Die gele glijbaan… Ze zag hem nu al voor de derde keer deze week met haar zoontje van drie. Ze kon die gele glijbaan ondertussen wel wat doen. 

Normaal zou Katja nu op haar kantoor haar advies aan de gemeenteraad verder uitwerken. Maar door dat verrekte virus stond ze nu ochtend na ochtend met Kevin in de speeltuin. Veilig op afstand van andere ouders die ook inmiddels een beetje wezenloos voor zich uit stonden te staren. Allemaal proberend op hun telefoon nog iets van werk te doen.

Haar zoontje had het enorm naar zijn zin en zij vond de extra tijd met hem heerlijk, maar toch er ontbrak iets. Iets dat ze heel erg mistte.

Zo had ze zich ook gevoeld toen ze een tijdje verantwoordelijk was voor een team. Iedereen kwam met elke duffe vraag naar haar toe. Zij moest zorgen dat die mensen allemaal gemotiveerd en blij en uitgedaagd en weet ik veel wat waren.

En zij? Zij was elke dag helemaal uitgeblust naar huis gereden. Moe maar geenszins voldaan…. Ook toen mistte ze simpelweg haar vak, de uitdaging in haar eigen knetterende hersenen. Misschien mistte ze simpelweg zichzelf.

En toen ineens bij die glijbaan zag ze het…. Alsof de legpuzzel van haar zoontje in elkaar viel. Toen bij dat team, en nu ook bij haar zoontje, was Katja volledig opgegaan in de zorgende/ dienstverlenende rol. Ze had steeds klaar gestaan voor de ander, omdat ze dacht dat dat moest. Ze was daarbij helemaal voorbij gegaan aan wat ze zelf wilde, waar ze zelf blij van werd. Ze was zelfs voorbij gegaan aan wat zij zelf te doen had.

‘Kevin, kom we gaan!’ Katja wachtte geen seconde langer. 

‘Maar, maar’ sputterde Kevin nog zachtjes tegen. 

Thuisgekomen gaf ze Kevin een pak vouwblaadjes, tien vellen stickers en een beker chocolademelk.
‘Veel plezier,’ zei ze terwijl ze haar laptop pakte en tegenover hem ging zitten.

‘Gezellig hè,’ zei ze, nadat ze een half uur met stralende ogen had gewerkt aan de keukentafel.
‘Ja!’ zei Kevin terwijl hij haar blij aankeek. ‘Fijn dat je er weer bent, mama.’

Heb jij dat nu ook wel eens? Dat je jezelf, als leider van die club even helemaal kwijt raakt? Dat je het allemaal zó goed wilt doen voor dat team, dat je er stiekem een beetje op leegloopt?

Bel dan eens om te sparren (06-41335607) of mail me op info@deteamcoach.nl. Spreken we eens door wat ik voor je kan doen. 

Wil je nu al zelf aan de slag? Ik heb een super goede video-training gemaakt over hoe je je team meer zelf kunt laten doen. “Hoe creëer ik meer eigenaarschap in mijn team.” Nu voor speciaal virus-tarief van € 37,– ex btw. Stuur me een berichtje en ik zorg dat je er bij die gele glijbaan al mee aan de slag kan.

Gouden tip! Het boek ‘De 5 frustraties van teamwork’ van Patrick Lencioni

TIP van de DAG :-): al vele jaren heb ik als teamcoach enorm veel aan dit boek. En dat wil ik jou dus niet onthouden. Voor veel teammanagers (en ook voor mij toen ik het voor het eerst las) was het een openbaring om eens een boek te lezen wat zo gemakkelijk geschreven is en tegelijkertijd allerlei dagelijks gedoe van teams zo goed structureert.

Dus deze week een ander soort blog, namelijk een boeksamenvatting :-). Hoef jij het boek dus niet helemaal meer te lezen. Al zou ik je aanraden dat wel te doen!

De 5 frustraties van teamwork: hoe kun je ervoor zorgen dat het samenwerken leuk blijft?

Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen?

Elke organisatie kent verschillende vormen van teams: projectteams, afdelingen en functionele teams. Deze groepen in een organisatie hebben één gemeenschappelijk kenmerk: ze hebben een doel dat samen moet worden gerealiseerd. Als leider of coach van zo’n team wil je ervoor zorgen dat iedereen achter het doel staat en er actief aan bijdraagt. Maar hoe doe je dat, hoe zorg je ervoor dat je een goed team hebt? Daarover gaat dit boek.

Het Verhaal

De 5 frustraties van teamwork is geschreven in verhaalvorm, wat het boek heel vlot leesbaar maakt. In de eerste 162 bladzijden van het boek vertelt Lencioni het verhaal van Catherine, de nieuwe CEO van een slecht functionerend high-tech bedrijf in Silicon Valley, die in haar nieuwe organisatie wordt geconfronteerd met een disfunctioneel managementteam. Tijdens de eerste weken bij haar nieuwe werkgever observeert ze de mensen die deel uitmaken van dat team en stelt enkele typische symptomen en gedragingen vast die typisch zijn voor een goede teamwerking. Stap voor stap vormt ze de groep tot een hecht team. Haar aanpak is gebaseerd op een groepsdynamiek die wordt weergegeven in de volgende driehoeken:

De linker driehoek geeft aan wat je moet trachten te realiseren in het team, de rechter driehoek geeft weer wat het tegengestelde is en het negatieve effect dat dat heeft op het team.
De driehoek moet van onder naar boven worden geïnterpreteerd.

Vertrouwen

Voor een goede teamwerking moeten alle teamleden elkaar vertrouwen. Zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uit te spreken, omdat ze niet zeker zijn of iedereen wel positieve intenties heeft. In teams zonder vertrouwen worden deelnemers bijvoorbeeld wel eens belachelijk gemaakt omwille van wat ze zeggen. In teams met vertrouwen bestaat dat niet.
Vertrouwen hebben in elkaar betekent dat je je kwetsbaar kan opstellen in het team, want je wordt gerespecteerd. Het omgekeerde is vreselijk voor een team: wanneer teamleden zich onkwetsbaar opstellen, een schild hooghouden, afstand houden, dan wordt teamwork onmogelijk gemaakt.
Hoe je vertrouwen kan brengen in een team? Door persoonlijke details te delen (bijvoorbeeld uit je jeugd) of door in de groep feedbacksessies te houden waarbij iedereen zijn of haar sterkste en zwakste punt vertelt en de anderen daarop reageren.

Conflicten

Wanneer er vertrouwen is (de basis), durven de teamleden zich uit te spreken, hun mening te geven, of anderen uit te dagen in hun mening. ‘Conflicten’ lijken negatief, maar constructieve conflicten zijn juist zeer productief voor teams: daardoor kunnen ze problemen sneller en vollediger oplossen.
Het tegenovergestelde van (constructieve) conflicten is een kunstmatige harmonie: iedereen is vriendelijk; er zijn ogenschijnlijk geen problemen. Maar dat is bedrog, omdat niemand bereid is om de problemen te benoemen, te bespreken en ze op te lossen. Teammeetings waarin niet wordt gediscussieerd, waarin conflicten worden vermeden, zijn niet productief.

Betrokkenheid

De volgende trap in de driehoek is betrokkenheid. Wanneer alle teamleden bereid zijn om deel te nemen aan de discussies (zie vorige trap) ontstaat er betrokkenheid. Wanneer alle teamleden voelen dat ze hebben bijgedragen aan de besluitvorming, zullen ze veel meer betrokken zijn bij de uitvoering ervan, zelfs als de beslissing niet overeenkomt met hun mening. Betrokkenheid creëert duidelijkheid: duidelijke conclusies, duidelijke doelen.
Het omgekeerde leidt tot onduidelijkheid. Wanneer teamleden zich niet betrokken voelen, leidt dat tot vage afspraken en doelstellingen, waar niemand zich bijgevolg achter schaart. Kenmerkend voor dit soort teams is dat het aan het einde van de teammeeting niet duidelijk is of er nu wel of niet iets is afgesproken of wie juist wat gaat doen.

Verantwoordelijkheid

Pas wanneer al het vorige aanwezig is in een team, kan iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen, en – wat belangrijker is – kan iedereen de anderen aanspreken op de genomen verantwoordelijkheid. Dat is niet vanzelfsprekend. Alle teamleden in een team zijn gelijkwaardig, er is geen hiërarchie. Dus met welk recht zou het ene teamlid het andere erop mogen wijzen wanneer die iets doet dat tegen de afspraken ingaat, of tegen het vooropgestelde doel?
En toch is dat juist nodig om een team een topprestatie te laten neerzetten.
Het omgekeerde zijn teamleden die niet doen wat ze hebben beloofd, die hun doelstellingen niet halen en hun werk niet leveren. Het is duidelijk dat dat snel tot ongenoegen en frustratie leidt in een team.

Resultaten

Aan de top van de driehoek staan de resultaten. Dat zijn de beoogde resultaten voor heel het team. Het zijn de doelstellingen waarover iedereen het eens is. Maar het belangrijkste is: het zijn de resultaten waarvoor elk lid van het team zich mee zal inzetten. In een managementteam bijvoorbeeld betekent dit dat elk teamlid zich zal bekommeren om de vooropgestelde marketingdoelstellingen of kostendoelstellingen, ook al is de verantwoordelijkheid daarvan belegd bij een van de leden.
Het tegenovergestelde leidt tot teams waarvan de leden hun individuele prestaties en resultaten belangrijker vinden dan het resultaat van de groep. Dat zijn de teams waarin ego’s belangrijker zijn dan de groep zelf.

Ik heb erg genoten van het lezen van dit boek. Met het model werk ik letterlijk ook in teambijeenkomsten. Maar misschien nog sterker dan het model, is het zeer herkenbare verhaal over het team en over Catherine die daar chocolade van mag maken. Een aanrader!

De 5 frustraties van teamwork, Hoe je ervoor zorgt dat samenwerken leuk blijft – Patrick Lencioni, Business Bibliotheek, ISBN 978-90-470-0196-6 – Oorspronkelijke titel: The Five Dysfunctions of a Team

 

Medewerker stuk. Wat nu?

Hij doet het niet. Of hij doet in ieder geval niet wat de bedoeling is. Veel teammanagers hebben wel één of twee van die medewerkers in hun team, waarvan zij op zijn minst vinden dat hij lastig is of dat hij je meer energie kost dan dat hij oplevert. Vaak is dat ‘stuk zijn’ niet een heel duidelijk disfunctioneren of er echt een potje van maken. Het is meer zo’n ‘net niet matchen’. Zo’n net-niet-match die wel je sokken uit je schoenen doet kruipen van irritatie.

  • Die iemand komt bijvoorbeeld altijd met kritiek, vermomd als goede ideeën: “Hé, weet je wat we eigenlijk moeten doen…”
  • Die iemand trekt allerlei taken naar zich toe, die vervolgens weken blijven liggen op zijn kantoor.
  • Die iemand wijst net even te veel op zijn functieomschrijving om duidelijk te maken dat hij iets niet gaat doen.
  • Die iemand kan steeds niet komen op die vergadering, omdat hij dan net zijn moeder naar het ziekenhuis moet brengen (voor de 40ste keer).
  • Die iemand stuurt je een mailtje, als antwoord op dat zeer belangrijke memo, met de opmerking dat er een taalfout staat in de tweede alinea…

Behalve zo’n persoon langzaam te wurgen bij de kopieermachine, wat kun je nog meer doen?

Tip 1: Check je aannames

Geef maar toe, bij zo’n medewerker die net niet matcht, hebben we allerlei oordelen en aannames. We vinden het een mierenneuker, een zeikwijf, een klaploper, etc. Alleen wat we vaak vergeten is om het gesprek aan te gaan met de persoon in kwestie.

Als we dat wel doen, blijkt namelijk vaak dat dat gedrag waar jij je zo aan ergert, dat dat met de beste intenties wordt gedaan. Of dat iemand zich er in ieder geval niet van bewust is dat het gedrag zo irritant overkomt.

Wij vinden bijvoorbeeld de man die op zijn functieomschrijving wijst een pietje-precies, die niks voor een ander over heeft. Zelf weet hij gewoon simpelweg niet hoe hij ‘nee’ moet zeggen. Hij grijpt dan maar halfslachtig naar de functieomschrijving.

Dus ga het gesprek aan! Kom erachter wat er achter dat ‘rare’ gedrag zit. Als je dat weet kun je ook tot een werkende oplossing komen. En daar hoef je niet eens zo hard voor te werken, want als je dan toch in gesprek bent, laat dan ook de oplossing maar van de persoon zelf komen. Je zult versteld staan over hoeveel beter die waarschijnlijk is dan dat wat jij had bedacht :-).

Tip 2: Spreek de kaders uit!

Als ik een euro zou krijgen voor elke keer dat ik een teammanager hoor zeggen: “Hij snapt toch wel dat…” dan zou ik inmiddels harstikke rijk zijn.

We denken zo vaak dat we helder zijn in onze verwachtingen, in de kaders (wat wel en niet kan) en in onze afspraken, maar niets is minder waar.

We laten Klaas bijvoorbeeld een MBA doen (als zoethoudertje), terwijl er helemaal geen functie vrijkomt waar Klaas zijn opleiding kan toepassen. We vinden dat Sandra de kantjes ervanaf loopt, omdat ze al om 17.00 uur naar huis gaat. Maar we zeggen dat nooit tegen haarzelf. Sandra zelf denkt dat ze het juist goed doet door tot 17.00 uur te blijven en daarna nog wat thuis te werken. Ilse neemt vanuit loyaliteit steeds meer op haar bordje, terwijl wij juist zouden willen dat ze meer gaat delegeren (maar dat spreken we niet uit natuurlijk).

Spreek je uit! Ook al is het slecht nieuws, ook al stel je iemand teleur op de korte termijn. De grootste teleurstellingen zijn verwachtingen die jarenlang maar niet uit komen, omdat niemand zich durft uit te spreken.

Tip 3: Jij bent rolmodel, goed voorbeeld doet volgen

Als jij altijd tien minuten te laat komt op een vergadering… Als jij klaagt over die andere afdelingen… Als jij de stukken nooit helemaal leest… Als jij belooft er volgende week op terug te komen en dat vervolgens niet doet… Als jij de deadline steeds verschuift…

Ach je raadt het al, hè?

Goed voorbeeld doet volgen en het tegenovergestelde ook.

Tip 4 Soms zijn dingen tijdelijk

Je medewerker is een mens en mensen hebben wel eens iets. Dat hoeft 9 van de 10 keer niets met het werk te maken te hebben. Maar soms uit zich dat wel op het werk, juist in van die kleine irritaties. Je collega heeft bijvoorbeeld echt een moeder in het ziekenhuis. En juist daarom is het bijwonen van de vergadering waar allerlei meningen over de tafel vliegen net even teveel voor je collega. Maar in plaats van dat zo te benoemen, verzint je collega een smoes of een reden waar jij geen nee tegen kan zeggen.

Soms is simpelweg een beetje welgemeende interesse en aandacht het beste wat je kan geven. Die interesse en aandacht kunnen precies datgene zijn waardoor je medewerker zelf weer uit de malaise stapt en weer de schouders eronder zet.

Duwen en trekken helpt niet. Een beetje compassie vaak wel.

O ja: bij compassie denken we vaak dat we het verhaal van de ander helemaal moeten begrijpen en ook nog helpen oplossen. Puur luisteren en de ander wat ruimte geven is zoveel effectiever.

Tip 5: Soms zijn dingen eindeloos

Net beschreef ik een medewerker waar het even niet zo goed mee gaat. Maar je hebt natuurlijk ook je pappenheimers die in 1963 al ontslagen hadden moeten worden. Het zijn vaak de doorschuifmedewerkers van een grotere organisatie of juist medewerkers bij een kleine organisatie die heel goed matchten in de beginfase van je bedrijf, maar die niet meer matchen bij wat het bedrijf nu nodig heeft. Soms is dit zelfs één van de directeuren.

Ik heb eigenlijk maar één advies: neem afscheid! Op de meest respectvolle manier die je kunt bedenken. Heb respect voor wat iemand heeft betekend. Juist door eerlijk te zijn over dat iemand niet meer past. Dan gun je het iemand tenminste om ergens anders weer voluit te kunnen floreren.

In bijna elk teamtraject dat ik heb begeleid zijn er mensen vertrokken (vaak uit eigen beweging, omdat duidelijk werd dat het niet meer klopte). En al die keren is het voor beide partijen hartstikke goed geweest. Ik heb zelfs bedankmailtjes gehad van mensen die ontslagen zijn, simpelweg omdat ze nu weer lekker kunnen werken in plaats van verkrampt vast te moeten houden aan een functie die niet meer past.

Ik ben benieuwd welke lastige keuzes jij wel eens hebt moeten maken.

Geen grijze muis! Geen compromis!

“I See your True Colors… Shining Through…” Mooi hè? Dat liedje van Cindy Lauper uit de jaren 80…

In de grijze massa van veel teams, mis ik toch vaak al die mooie kleuren. Veel teams zijn in de loop van de jaren een verzameling grijze muizen geworden.

  • Al jaren met elkaar werken stimuleert nou niet echt tot een spannend gesprek.
  • De eindeloze, saaie vergaderingen hebben alle levensenergie er wel een beetje uitgeperst én
  • We hebben allemaal gemerkt dat als er beslissingen moeten worden genomen, we toch uitkomen op een soort halfslachtig compromis.

Het compromis (BLÈÈÈÈÈ) is in mijn beleving de grootste killer van teamenergie!

Je moet iets beslissen als team en in plaats van voor het beste resultaat te gaan, ga je voor die oplossing waarbij niemand zich geschoffeerd, gepasseerd of niet gehoord voelt.

Alle scherpe kantjes zijn er vanaf gevijld. Alle peper is er grondig uitgeknepen en alle plezier en sprankeling dus helaas ook.

“We moeten zorgen dat we draagvlak hebben”, nog zo’n managementterm, waarbij mijn nekharen altijd overeind gaan staan. Tuurlijk moet je zorgen voor draagvlak, maar dat doe je niet door mensen vooral te pleasen, tegemoet te komen en door alle wind uit ieders zeilen te halen.

Weet je wanneer je pas echt draagvlak krijgt? NOU???

Wanneer je met een oplossing komt die klopt. Die hout snijdt. Die past bij de situatie waar iedereen zich in bevindt. Die kortom gewoon de beste oplossing is. Let wel: de beste oplossing is niet altijd de meest geliefde oplossing.

Klinkt simpel toch?

En toch zie ik tig managers er niks van bakken.

  • Ze draaien liever uren om de hete brij heen dan een impopulaire maatregel te nemen.
  • Ze verzinnen liever een niet-bestaande functie dan iemand te ontslaan
  • Ze houden liever een niet-functionerende medewerker aan, dan deze de moeilijke boodschap te brengen dat hij niet matcht.
  • Ze stellen liever een lastige beslissing uit tot de volgende vergadering, dan nu het risico te lopen om mensen over zich heen te krijgen.

Laten we het beestje bij zijn naam noemen. De meeste managers zijn zachte heelmeesters. En je weet hoe het daarmee afloopt…

Die stinkende wonden zorgen voor een hoop oplopende situaties die in een eerder stadium voorkomen hadden kunnen worden.

Erger nog: je creëert er een grijze-muizen-cultuur mee.

  • Een cultuur waarin niemand zich nog echt uitspreekt.
  • Waar mensen zich verschuilen als er een beslissing genomen moet worden
  • Een cultuur van Ja zeggen en Nee doen.
  • En vooral een cultuur van middelmatigheid, verschuilen en heeeeeeeeeeel veeeeeeeeeeeeel voorzichtige woorden.
  • En een supersaai team.

Dat wíl jij toch niet?

Jij wilt toch een sprankelend team? Een team waarin de creatieve ideeën over de tafel vliegen? Een team waarin geleerd wordt van elkaar? Een team dat uitdagende klussen klaart en waanzinnige resultaten haalt?

JA? Nou dan is het tijd om eens ballen te tonen!

Dus, COME ON:

  1. Neem die beslissing, ook al is 95% het er niet mee eens. En dat doe je trouwens niet om je macht te tonen, maar gewoon omdat jij weet dat het de beste beslissing is)
  2. Vraag niet alle meningen op, maar alleen de meningen van die mensen die er echt iets vanaf weten.
  3. Wacht niet met beslissen totdat iedereen aanwezig is, maar beslis gewoon eens met de mensen die er wel zijn.
  4. Ga het gesprek aan met die niet-functionerende medewerker en zeg eerlijk dat jij hem niet meer vindt voldoen.

Wil jij hier meer in leren?

Klik dan HIER voor de Leergang voor Teammanagers

Een trainer is nog geen teamcoach: 3 gouden tips!

Stel je stopt met trainen…

Stel je wilt iets anders doen, dan al die andere trainers en coaches…
Stel je gaat teams echt helpen om hun verkrampte patronen te doorbreken en in volle vrijheid samen te werken!

Is dit wat je vaak bedenkt? Lees dan vooral snel verder en leer van mijn hobbelige weg richting teamcoach.

(meer…)

GET REAL! En andere dingen die ik leer als jonge moeder :-)

Zo wat een rollercoaster! Een paar maanden geleden ben ik moeder geworden van het mooiste ventje van de wereld. Ik weet dat iedereen dat van zijn eigen kind zegt, maar bij ons is het toevallig echt waar :-). Felix is geboren op 28 december 2016 en hij ontwikkelt zich tot een heerlijk ventje dat vanalles kan waar ik dan weer heel trots op ben. Vroeger dacht ik altijd “Nou én dat je baby iets kan vastpakken, dat kan toch iedereen?”, maar nu vind ik het helemaal the Bomb!

(meer…)