Je wilt je team verder ontwikkelen. Van een afwachtend team naar een taakvolwassen team. In dit blog ga ik je een aantal tips geven over wat jij moet gaan laten wil je tot een ander level kunnen komen met je team. Een aantal keuzes tussen “het leuke” en “het goede”. In dit BLOG ga ik aandacht besteden aan deze keuzemomenten. De keuzemomenten waarin jij je eigen verworven “darlings” om zeep moet helpen.

VIJF darlings die het verschil maken tussen teamleider en teamlid! Hier komen ze:

Welke darlings moeten om zeep?

1. Allereerst zullen veel teammanagers moeten leren om de inhoud los te laten. Veel teammanagers komen zelf uit de inhoud en vinden het nog maar al te leuk om zich daar ook mee bezig te blijven houden. Veel teammanagers zijn bijvoorbeeld leerkrachten die ook voor de klas staan. Of ICT-projectmanagers die zelf ook uit de techniek komen. Of bouwleiders die zelf ook achter de tekentafel hebben gestaan. Of voormalig verpleegkundigen die letterlijk ook aan het bed stonden.

Nu zeg ik niet dat teammanagers geen inhoud meer mogen doen, want vaak hoort dit zelfs nog bij de functie. Echter het is niet meer hun belangrijkste focus. Waar je vroeger als teamlid bezig was de inhoud zo goed mogelijk te doen, is het nu jouw taak om je team zo goed mogelijk hun taak te laten doen. Misschien help je nog steeds mee of sta je een aantal dagen per week nog letterlijk in de klas, aan het bed, of achter de computer. Echter jouw prioriteit hoort te liggen bij je team en bij de ontwikkeling van je team.

En dit vinden teammanagers vaak maar al te lastig. Want die inhoud, die is bekend. En het team managen is vaak nog behoorlijk onbekend. En daarnaast is de inhoud vaak ook nog heel leuk en zijn een aantal taken die bij managen horen, ronduit vervelend. Niemand gaat juichen van administratie en vakantieplanningen.

Dus de eerste darling die je vaak gedag moet zeggen, is de focus op de inhoud. Jij mag je voortaan gaan focussen op je team. En dat is ook leuk hoor, maar soms nog een beetje zoeken en onwennig in het begin.

2. Een andere darling is er ééntje die gaat over macht. De macht van het beter weten. Zoals ik net al schreef komen veel teammanagers uit de inhoud zelf. Vaak zijn ze ook behoorlijk ervaren in de inhoud. Hierdoor worden ze vaak gevraagd om advies en om beslissingen en dat is hartstikke leuk! Wie vindt het nu niet leuk om als vraagbaak te dienen over een onderwerp waar je veel van af weet.

Ook als teammanagers niet uit de inhoud komen, worden ze vaak toch als alwetend gezien en wordt er heel vaak advies aan hen gevraagd. Je wordt gevraagd om een oplossing te verzinnen voor een probleem, je wordt gevraagd mee te denken bij een conflict en je wordt om advies gevraagd bij lastigere kwesties. En dat is simpelweg hartstikke leuk.

Maar ja, het brengt het team niks verder. Het is heel belangrijk voor een team om te leren zelf haar problemen op te lossen. Zo lang jij de vraagbaak blijft en alle problemen voor het team oplost, leert het team niks.

Dus bij deze darling is het erg belangrijk jezelf wat minder belangrijk te maken, op je handen te zitten als je de neiging hebt om iets van het team over te nemen en op je tong te bijten als je een oplossing of advies wilt bieden.

3. De volgende darling heeft alles te maken met tijd. Als teammanager is één van de grootste heikele punten het managen van de tijd op zo’n manier dat je je richt op de juiste dingen.

Je hebt als teammanager meestal een aantal rollen tegelijkertijd. Je bent verantwoordelijk voor het primaire proces. Je bent verantwoordelijk voor je team en de mensen in je team en je bent ook nog contactpersoon voor de rest van de organisatie.

Je hebt dus niet alleen veel op je bordje. Je hebt eigenlijk drie bordjes. En zie dat maar eens goed te doen. De meeste managers die ik spreek, zijn vooral gefrustreerd dat ze niet voor elkaar kunnen krijgen wat ze willen, omdat ze continue geleefd worden door de waan van de dag. Altijd zijn er wel weer ad hoc brandjes die geblust moeten worden. Ten minste dat lijkt zo.

Een hardnekkig darling om te killen is de cirkel van urgentie. Die cirkel zal er altijd zijn. Wachten op betere tijden, harder werken om haar tegen te gaan of denken dat het straks anders is als dit ene ding verholpen is, heeft geen zin.

Het enige wat zin heeft is dat jij andere keuzes gaat maken. Dat betekent dat je los moet laten dat jij degene moet zijn die de brandjes blust. Dat betekent dat je bepaald werk moet delegeren. Dat je misschien iemand aan moet nemen voor bepaald werk en vooral dat jij tijd vrij moet maken voor wat werkelijk belangrijk is, namelijk het team verder ontwikkelen en de afstemming met de organisatie.

4. Een andere darling is het bij de groep willen horen. De meeste teamleiders willen eigenlijk nog steeds graag bij de groep horen. Heel veel teammanagers zeggen dit ook letterlijk tegen mij: “Ja ik geef wel toevallig leiding, maar verder zijn we gewoon gelijk en ben ik gewoon één van de jongens.” Dan heb ik slecht nieuws voor je: Dat ben je niet!

We willen als mensen graag ergens bij horen. En het voelt natuurlijk ook heel raar als je eerst onderdeel van een groep was, dat je daar later niet meer bij zou horen. Het is ook niet zo dat je nu helemaal alleen in een kamertje je brood moet gaan zitten eten, maar je hebt wel echt een andere positie. Jij bent nu degene die beslissingen neemt over de anderen. Bijvoorbeeld in beoordelingsgesprekken of in planningen of zelfs in salaris. En hoezeer jij ook denkt dat je dat wel gescheiden kunt houden, voor de ander is dat simpelweg niet gescheiden.

Daarnaast wil een team ook echt een leider. De meeste teams varen heel wel bij iemand die de leiding neemt. Die leiding kan er heel verschillend uitzien in de verschillende fasen van teamontwikkeling (beschreven in het vorige hoofdstuk van het E-book). Maar dat er iemand echt het leiderschap neemt, doet een team vaak heel goed.

Nu hebben wij als leiders de neiging om soms de leider te zijn en dan ineens weer “one of the guys” te willen zijn en dat werkt dus niet zo handig. Je wordt er als leider onbetrouwbaar door, men kan niet op je rekenen en je zendt onbedoeld dubbele boodschappen uit.

Betekent dat dat je af moet wenden van de groep? Geenszins! Als leider ben je net zo goed onderdeel van de groep. Je hebt ook je twijfels en onzekerheden en het helpt erg om die ook te delen en helemaal écht te zijn als mens, met al je zekerheden en onzekerheden. Echter in positie ben jij altijd de leider en de anderen de teamleden. Dus je kunt bijvoorbeeld niet de ene keer zeggen: “We moeten die kant op” en de andere keer zeggen “Dat beslist het hoofdkantoor hoor, daar kan ik eigenlijk ook niks aan doen”.

En besef dat je altijd gezien wordt als het rolmodel. Jouw voorbeeldgedrag is vele malen bepalender dan de woorden die je spreekt. Dus als je het hebt over gestructureerder werken en je schiet zelf steeds in de ad hoc, dan krijg je dus dat laatste in je team. Heb je het over respect, maar roddel je zelf aan de keukentafel achter iemands rug, dan krijg je dat laatste gedrag dus in je team.

Het is misschien wel eens een zware last, altijd maar het goede voorbeeld geven. Aan de andere kant is het ook datgene waar jij enorm veel impact mee kunt hebben. Dus het werkt net zo goed de positieve kant op.

5. De laatste darling die we hier bespreken gaat over zeker weten. Beginnende leiders kenmerken zich vaak doordat ze van een aantal zaken meer verstand hebben dan de andere teamleden. Ze hebben bijvoorbeeld meer ervaring dan de rest, meer technische kennis of ze werken al langer in de organisatie. Op basis van deze ruimere kennis zijn ze ooit leidinggevende geworden. En op basis van die zekerheden geven ze ook leiding.

Echter zodra het team zich verder gaat ontwikkelen (en dat wil je toch ook graag als leider) dan is er iets anders nodig dan die leider die het allemaal beter weet. Sterker nog, dan werkt het “altijd beter weten” zelfs averechts, zoals we in het vorige hoofdstuk hebben kunnen lezen. Een leider die het altijd beter weet, blijft het oplossen voor de anderen en houdt het team in een lager ontwikkelingsniveau.

Op een gegeven moment is het dus ook nodig als leidinggevende dat je je zekerheden loslaat en dat je er op gaat vertrouwen dat het team zijn eigen zekerheden gaat vinden. Wat erg helpt hierin is als jij je eigen onzekerheden, twijfels en “niet weten” gaat delen met het team.

Niks is zo stimulerend voor nieuwe ideeën, als dat je open en eerlijk kan zeggen: “Ik weet niet wat de oplossing is, heeft iemand een idee?” je zult versteld staan hoe snel mensen ineens verantwoordelijkheid pakken en met de mooiste ideeën aan komen. Niet altijd natuurlijk maar meestal meer dan je denkt.

Het mooie van dit “niet weten” is dat het én het team verder helpt om meer verantwoordelijkheid te nemen én dat het voor jezelf vaak ook de mogelijkheid opent om weer onderzoekend naar het onderwerp te kijken en dat je zelf ineen ook weer nieuwe dingen gaat leren en gaat groeien.

Dit BLOG komt uit het nieuwe E-Book van De Teamcoach, waaraan de komende maand de laatste editorial hand zal worden gelegd.

Laat weten wat je van dit BLOG vindt. Ik ben heel benieuwd naar jouw mening! En ik ben benieuwd wat jij hiervan leert.