Selecteer een pagina

Waarom loopt iedereen wel achter de paraplu aan (en niet achter mij)?

Waarom loopt iedereen op reis toch braaf achter die gids met de paraplu aan? En wat kun jij daarvan leren als leider van je team?

Je kent het vast wel. Je bent op vakantie in een leuk stadje of je staat bij een bezienswaardigheid en overal om je heen lopen verschillende groepjes toeristen achter iemand met een paraplu of vlaggetje aan. Eerst denken we nog dat het iets “Japans” is, maar nee hoor; groepjes van allerlei nationaliteiten doen hetzelfde. Hoe komt het dat die persoon met die paraplu dat voor elkaar krijgt, denk je misschien wel stiekem. Als ik mijn team ergens voor probeer te porren, loopt er niemand achter me aan.

Als we eens goed kijken naar wat er gebeurt in zo’n groepje, dan vallen er een paar dingen op die wel eens heel interessant kunnen zijn als jij weer eens je team een bepaalde richting op wilt sturen.

1) Heldere instructie. Misschien is het je wel eens opgevallen; gidsen gebruiken vaak hele simpele instructies. “ik heet Truus en we gaan nu naar rechts” Wij managers gebruiken vaak allerlei bijzinnetjes, zoals: “Zullen we gaan vergaderen?” In plaats van “We gaan nu beginnen.” Uit een soort te ver doorgevoerd poldermodel zijn we vaak te omzichtig in onze communicatie, waar simpele instructie juist kan helpen.

2) Oproepen in het brein van wat mensen al weten. Is het je wel eens opgevallen dat gidsen tussendoor wat vragen stellen? Bijvoorbeeld “Wie weet wat dit teken betekent?” of “Wie is hier al eens eerder geweest?” Dit doen ze heel bewust. Het houdt jou als toehoorder actief betrokken. Je netwerken in je brein gaan aan en het maakt dat je de informatie gemakkelijker tot je kan nemen. Wij zijn als manager vaak alleen maar aan het zenden.  Het gebruiken van vragen, maakt dat mensen veel meer met je meekunnen ( en achter de paraplu blijven aanlopen en niet halverwege afhaken.)

3) De paraplu. Tsja het lijkt zo’n open deur, maar het feit dat iemand zo’n paraplu of vlaggetje draagt, maakt ook dat we hem of haar volgen. Stel dat iemand het vlaggetje omhoog houdt, dan weer laat zakken en dan weg gooit en dan weer oppakt. Krijg je toch wat minder vertrouwen in je gids of niet? Maar dat is precies wat veel leiders wel doen. Soms met de vuist op tafel en dan weer net doen alsof het zo ook maar allemaal overkomt. Soms de positie pakken en dan weer verschuilen achter hoger management.  Pak je positie! Als leider is dat misschien wel het belangrijkste wat je toen hebt. Wees helder over je positie. Dat betekent overigens niet dat je je anders moet gaan gedragen. Het zit vooral in het zijn van de leider en dit ook blijven.

4) Tijd voor uitleg en verhaal ( waarbij iedereen moet luisteren) en tijd voor onderling geklets en uitwisselen ( waarbij de gids zich meestal ook niet bemoeit met jouw onderonsje). Als je zelf wel eens meegelopen bent met een gids, dan herken je dat vast wel. En dat werkt ook, ook op kantoor. Wees helder wanneer je de aandacht wilt en laat los als dat kan. Vraag om de aandacht als dat nodig is. En als jij je zegje hebt gedaan, laat mensen dan eerst even onderling van gedachten wisselen. Je zult merken dat er meer aandacht is op de momenten dat jij iets zegt (omdat ze ook weten dat dat moment niet heel lang duurt) en dat mensen het vaak heel fijn vinden om onderling het een en ander te bespreken. Misschien krijg je ineens wel veel meer levendigheid, leuke vragen en creativiteit in je groep.

5) Een gestructureerd verhaal met een soort extraatje aan het eind in de vorm van een geheim, een proeverij, een ontknoping. Als je goed luistert naar een gids dan hebben ze vaak een heel duidelijk verhaal. Daardoor is het soms zelfs wel teveel opgedreund en saai. Maar wat je vaak geboeid bij de les houdt, is een belofte naar iets speciaals. Dat kan een ontknoping zijn op een vraag die in het begin is gesteld of bijvoorbeeld een wijnproeverij na een bezoek aan de wijnkelders. Die belofte houdt het spannend. Nu kun jij op kantoor natuurlijk niet altijd allerlei beloftes en proeverijen gaan doen. Maar wat je wel kan doen is je speeches wat spannender maken, de vergaderingen als een soort spel inrichten, goede resultaten laten volgen door een klein cadeautje. Het lijkt soms wat kinderachtig, maar het werkt wel!

Laat weten wat je van dit BLOG vindt. Ik ben heel benieuwd naar jouw mening! En ik ben benieuwd wat jij leert van andere groepsfenomenen. Als je een mooi voorbeeld hebt, deel het alsjeblieft hieronder.

Waarom doet niet iedereen gewoon zoals ik?

jelly-beans“Goh die Gerard, die kan ik echt niet uitstaan. Ik weet eigenlijk
niet eens waarom, maar hij zit gewoon simpelweg in mijn allergie.” Dit gevoel kennen we allemaal wel. Mensen zijn net jelly beans. De ene smaak vinden we lekker, de andere smerig. Met de ene persoon kunnen we direct soepeltjes samenwerken en met de ander wil het maar niet vlotten. Dit heeft alles te maken met onze eigen kernkwaliteiten en valkuilen.

Waarom doet niet iedereen gewoon zoals ik? Zou dat niet veel gemakkelijker en stiekem ook beter zijn? Helaas niet. Van de mensen die we niet kunnen uitstaan leren we vaak het meest (nadat we even door de zure appel hebben gebeten natuurlijk). Hoe zat dat toch ook alweer? En hoe krijg ik meer zicht op mijn eigen kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën?

Kernkwaliteiten

Kernkwaliteiten zijn mogelijkheden/talenten/eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren. De kernkwaliteit “kleurt” een persoon. Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzondere kwaliteit, waarover de persoon zelf vaak zegt: “Dat kan toch iedereen.” Kernkwaliteiten zijn altijd (potentieel) aanwezig. Je kunt ze ontwikkelen, maar niet leren zoals vaardigheden.

De valkuil/de vervorming

De vervorming is wat een kernkwaliteit wordt als deze te ver doorschiet.

Bijvoorbeeld:  

behulpzaamheid      ?        bemoeizucht

flexibiliteit                    ?       wispelturigheid

daadkracht                  ?       drammerigheid

 De uitdaging

De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil.

Bijvoorbeeld:

bemoeizucht              ?      loslaten

wispelturigheid         ?      ordelijkheid

drammerigheid          ?        geduld

Kernkwaliteit en uitdaging zijn aanvullende kwaliteiten. De kunst is om de balans te vinden. Wanneer de balans te ver overhelt naar de kernkwaliteit, is de kans aanwezig dat de kwaliteit doorschiet in de vervorming. Om te voorkomen dat je in zijn valkuil terecht komt, is het raadzaam om de uitdaging te ontwikkelen.

De allergie

De allergie is de vervorming van de uitdaging.

Bijvoorbeeld:

loslaten              ?       onverschilligheid

ordelijkheid     ?       starheid

geduld                ?       passiviteit

De meeste mensen blijken allergisch voor het te veel van hun eigen uitdaging en reageren “allergisch” op mensen, waarbij ze dit tegenkomen. Bijvoorbeeld: een daadkrachtig persoon reageert “allergisch” wanneer hij/zij geconfronteerd wordt met passiviteit. En des te groter is de kans om zelf in de eigen valkuil terecht te komen.

Dus: waar je allergisch voor bent bij de ander is waarschijnlijk te veel van iets goeds dat je zelf juist het meeste nodig hebt. Je kunt juist leren van personen waar je je aan ergert.

Kernkwaliteit

Valkuil

 

Allergie

Uitdaging

 

Hulpvragenlijst voor het maken van een kernkwadrant   

 Kernkwaliteiten  

  • Wat waarderen anderen bij jou?
  • Wat is voor jou de normaalste zaak van de wereld, heel gewoon?
  • Wat adviseer je anderen?
  • Wat verwacht je van anderen?
  • Wat stimuleer je bij anderen?
  • Wat vinden anderen een goede eigenschap van jou?

 Valkuilen

  • Welk verwijt krijg je wel eens van anderen?
  • Wat rechtvaardig je in jezelf?
  • Waarin verval je onder druk wel eens?
  • Wat relativeer je bij anderen?
  • Wat krijg je wel eens als feedback van anderen?

 Uitdagingen

  • Wat mis je wel eens bij jezelf?
  • Wat bewonder je in anderen?
  • Waarop ben je wel eens jaloers?
  • Wat heb je nodig om als mens compleet en meer in balans te zijn?
  • Wat wensen anderen mij wel eens toe?
  • Waarin ben je nu eenmaal geen ster?

 Allergieën

  • Wat vind je van anderen heel vervelend?
  • Waarover kun je zelfs woedend worden?
  • Waar word je wel eens moedeloos van?
  • Waar kun je bij anderen niet tegen?
  • Waar krijg je helemaal de kriebels van?

[1] Bron: Bezieling en kwaliteit in organisaties Daniel D. Ofman 

Wat smeult er tussen de teamleden?

Wat smeult er tussen de teamleden? 16886411_s

Destructieve patronen en Wat te doen?

De vorige keer hebben we besproken dat er altijd een aantal factoren een rol spelen in vastgelopen dynamiek.

Vier factoren model

tgi_modelEen van de meest interessante assen in het vier- factoren model is toch wel de IK-WIJ as, oftewel wat broeit, smeult en speelt er toch allemaal tussen de teamleden onderling. 🙂

Op de IK-WIJ as vinden we de leuke kanten van samenwerking. Teamspirit bijvoorbeeld, humor, care, flirten, sexuele spanning, rivaliteit en plezier.

Maar we kennen denk ik ook allemaal wel een team waarin het alles behalve leuk is om te vertoeven. Wat kan daar zoal spelen?

In het najaar wordt er door De Teamcoach in samenwerking met een andere zeer ervaren collega een vernieuwende leergang aangeboden die jou sleutels op het gebied van groepsdynamiek in handen geeft, die nog door bijna geen enkele andere leergang wordt geboden.

Je krijgt hier de komende tijd meer informatie over, maar mocht je alvast meer willen weten, neem gerust contact op: http://www.deteamcoach.nl/contact/

 Drie smeulende patronen:

1) Gezonde>> Ongezonde rivaliteit

“Ik heb lekker een 9 en jij een 8, hahahaha”. Uitspraken die we nog wel herkennen van het schoolplein. Uitspraken die we in een net iets andere vorm herhalen tegenover onze collega’s. Op een plagerige manier dagen we onze collega’s uit en stoeien we met elkaar over scores, klanten, vrije dagen etc. Als er geen rivaliteit is in een team, is het maar een dooie boel. Rivaliteit geeft drive, geeft plezier en gezonde spanning.

Maar als dat doorslaat naar ongezonde rivaliteit dan hebben we het ineens over “vliegen afvangen, elkaar saboteren, dingen achterhouden en elkaar dwars zitten”.

 Wat te doen?

Als teammanager hebben we vaak de neiging om mensen te belonen “ten koste” van de ander. “Kijk eens mannen, hij doet dit wel goed…en jullie dus niet”

De beste manier om rivaliteit op een goede manier tot stand te brengen is om te stoppen met de individuele teamleden de belonen, en een teambeloning in te stellen. Met een aantal spelelementen, waar het individuele teamlid dan weer erkenning in krijgt.

Bijvoorbeeld:

  • Je mag een bel luiden als je een nieuwe klant hebt binnengehaald en bij 5 nieuwe klanten in het team, ga je met z’n allen uit eten.
  • Bij het halen van het teamresultaat koop je een taart voor het hele team, waarbij de beste scoorder als eerste de taart mag aansnijden.
  • Wedstrijdje bedden verschonen/ calls nabellen/ rapporten afmaken, met een aantal ludieke prijzen en een pizza-avond voor iedereen als beloning.

2) Man/ Vrouw thema’s: Een leuke flirt of seksisme?

Flirten op het werk is leuk! Het geeft schwung, plezier en je gaat elkaar veel meer als mens behandelen in plaats van dat afstandelijke zakelijke gedoe, waar we in teams helemaal niet op zitten te wachten.

Velen zeggen dat ze flirten op het werk niet vinden kunnen, maar stiekem doen we het allemaal wel een beetje.

Wanneer is het niet meer leuk? Als de ander wordt geobjectiveerd. Eigenlijk is dit een thema wat we veel breder kunnen trekken. Objectivering is als je de ander niet meer ziet als geheel mens, maar als “lekker ding” of “die vrouwen” of “die en die bevolkingsgroep” of “zij van de administratie…” of “zij van het MT”. Je raad het al het is de eerste stap naar stereotypering en discriminatie.

 Wat helpt?

  • Ga eens wat doen met elkaar waarbij je elkaar weer als heel mens kan zien. Een open gesprek met een aantal specifieke vragen bijvoorbeeld. Een goede teamcoach kan hier bij helpen.
  • Geef lucht aan de stereotypering door er ook om te kunnen lachen (met elkaar, niet achter elkaars rug). Op bijvoorbeeld een teambijeenkomst of een kerstborrel de verschillende groepen zichzelf eens op de hak laten nemen geeft veel lucht

 3) Aannames over gewenst gedrag (Hoe heurt het nu eigenlijk?):

Hardnekkige aannames over gewenst en ongewenst gedrag, kunnen een team behoorlijk op slot zetten. We zetten onszelf regelmatig vast met zogenaamde gedragsregels of teametiquette. Onderstaand verhaal vertelt dit op een goede manier.

Parabel van de apenkooi en de banaan

In een kooi met tien apen wordt een banaan opgehangen. Onder de banaan staat een trap. Als een van de apen een poot op een traptrede zet om de banaan te gaan plukken, worden alle apen natgespoten. Dat vinden ze niet leuk. En als het daarna nog een keer gebeurt, beginnen ze verbanden te zien.?Zodra nu een van de apen ook maar een beweging maakt die erop lijkt dat hij de trap wil beklimmen, zullen de andere negen apen hem dat willen beletten. Ze hebben immers geen zin in nog een nat pak. Nu vervangen we een van de kooibewoners door een nieuwe aap die nergens van af weet. De nieuweling ziet de banaan, besluit die te gaan oogsten, maar wordt dan door de negen resterende ‘oude’ apen hardhandig van dat voornemen afgebracht. Als er nog een ‘oude’ aap door een ‘nieuwe’ wordt vervangen, herhaalt zich dat. Waarbij de eerste nieuweling enthousiast meehelpt de laatst-gekomene een pak rammel te geven. ??Zo vervangen we alle ‘oude’ apen en is er geen aap meer in de kooi die het ‘natspuiten-omdat-je-een-poot-op-de-trap-zette’ aan den lijve meemaakte. Toch zal geen aap het in zijn hoofd halen om ook nog maar een poot naar die trap uit te steken.?’Waarom niet, meneer?’?’Dat doen wij hier gewoon niet, jongeman.’

 

 Wat dan wel?

Zo’n beroemd verhaal en toch: het verhaal klopt niet. Heel simpel: natspuiten of niet, als je een banaan in een apenkooi hangt ben je hem kwijt. Dat kan iedere dierenoppasser bevestigen, vertelde Patrick van Veen – bioloog en schrijver van het zeer lezenswaardige boekje ‘Mijn baas is een aap’. Apen laten zich niet leiden door zinloze gewoontes.

Dus misschien is cultuurverandering wel helemaal niet zo’n moeizaam proces! Cultuur heeft te maken met opvattingen, overtuigingen, gevoelens en beelden die binnen de organisatie leven. En die zijn best te beïnvloeden, Thijs Homan noemt in zijn blog: mensen laten zien dat je de werkelijkheid ook op een andere manier kunt ervaren. Door het er over te hebben, door medewerkers in contact te brengen met collega’s waar ze normaal gesproken niet mee in aanraking komen, door sprekers van buiten hun verhaal te laten vertellen, door op bedrijfsbezoek te gaan, enz. Zijn er steeds meer mensen die op een andere manier naar de organisatie gaan kijken, dan kan er een fifty-fifty situatie gaan ontstaan waarbij de zaak plotseling kan gaan kantelen.

Er zijn nog vele andere (verborgen) thema’s die een rol spelen tussen mensen. Interessant en vaak erg herkenbaar. In de komende BLOGS zal ik daar zeker weer een keer op terugkomen.

Hoe zit het in jouw team? Wat herken jij als smeulende patronen?Laat het hieronder weten!

Team uit de Knoop? GRIP op GROEPSDYNAMIEK

GRIP op GROEPSDYNAMIEK

OpenForum_Eliminate_ChaosHelp mijn team zit in de knoop! Die vraag krijg ik als teamcoach eigenlijk het vaakst. Het team loopt niet lekker, resultaten worden niet gehaald, er is veel onderling gedoe, of jij als teammanager loopt maar te sleuren aan het team, maar er verschuift steeds maar niks. Vaak zijn er allerlei dingen geprobeerd. Een cursusje feedback, een dagje uit met een inzichtgevende test en veel gesprekken met mensen. En daarnaast heb jij als leider natuurlijk ook al vanalles uit de kast getrokken om het patroon te veranderen. Misschien heb je zelfs wel je cursus Situationeel Leidinggeven uit de kast getrokken en het hele spectrum tussen Instructie en Delegeren al uitgeprobeerd. Maar er verandert niks…..

Je team blijft in de knoop. En zoals dat werkt met knopen, aan een draadje trekken helpt niet, daarvan komt de knoop alleen nog maar vaster te zitten.

Wat dan wel? Net als met een knoop zal je eerst moeten kijken naar het geheel. Zien hoe de draadjes precies lopen, zodat je kan zien aan welk draadje je moet trekken en welk draadje je juist los moet laten.

In dit BLOG en de komende BLOGS wil ik je graag stapsgewijs door een helpend model heen leiden wat jou helpt om GRIP op de GROEPSDYNAMIEK te krijgen.

Het stappenplan ontwikkeld door De Teamcoach wat jou gaat helpen een ander team te creëren, heet SPARK©

Situatie in kaart

Patroon herkennen

Aandacht verschuiven

Resultaatgericht team creëren

Kill your darlings

STAP 1) Situatie in kaart

In elke dynamiek zijn er meerdere factoren die een rol spelen bij een bepaald patroon. Als dat niet zo zou zijn, zou het een stuk gemakkelijker zijn om een team te “lezen” en altijd te weten wat je moet doen. Wat in ieder geval helpt is om alle zaken, die een rol spelen bij het hardnekkig patroon wat jij wilt ontwarren, in een simpel model te ordenen.tgi_model

 

Vier factoren Model

Overal waar mensen met elkaar werken, leren en leven zijn vier factoren aan het werk:

  1. De taak waaraan gewerkt wordt, het doel, de opgave of leerstof, het HET
  2. Iedere afzonderlijke betrokken persoon met zijn competenties, wensen, gevoelens en levensgeschiedenis: het IK
  3. De relaties en interacties tussen alle betrokkenen: het WIJ
  4. Het kader, de context, de factoren uit de omgeving: de GLOBE

Voor een optimale samenwerking en voor de duurzame ontwikkeling van het individu en de organisatie zijn al deze vier factoren van gelijk gewicht.

Dynamisch balanceren

Het is van belang om met elkaar steeds weer een goede balans te vinden tussen deze factoren. Dat betekent dat, naast het werken aan de taak, ook rekening wordt gehouden met de behoeften en competenties van de individuen, het samenwerkingsproces en de factoren in de interne en externe omgeving.

Leer- en werkprocessen worden verstoord en belemmerd:

  • als de aandacht te lang alleen op de inhoud is gericht, zonder oog voor de behoeften van de individuen of de kwaliteit van de communicatie;
  • als een helder gemeenschappelijk belang en doelen ontbreken;
  • als de deelnemers zich voornamelijk met problemen en conflicten onder elkaar bezig houden en daardoor de eigenlijke opgave verwaarlozen;
  • als onvoldoende rekening wordt gehouden met omstandigheden en invloeden vanuit de omgeving.

STAP 1 VOOR JOUW TEAM:

Breng jouw team in kaart door bij elke factor een aantal zaken op te schrijven die jou nu opvallen. In het volgende BLOG help ik je weer een stap verder.

IK (wie valt op, waarom, wat is het effect op jou, wat speelt er bij elk teamlid? En bij jou?)

WIJ (Hoe is de sfeer, wie heeft de macht, welke cultuurnormen proef je, wordt er feedback gegeven?, spreken mensen zich uit?

HET DOEL (hoe eenduidig is het doel? Concreet? Gedragen? Zelfde voor iedereen,Inspirerend?)

GLOBAAL (wat speelt er in de context? Hoe veranderlijk is de context? Wie spelen er een rol in de context nu? Hoe is de samenwerking met andere teams, met het MT?) 

Hoe doorbreek ik roddelen in mijn team?

Roddelen5 Tips om dat hardnekkige patroon de nek om te draaien

We kennen het allemaal wel, die neiging om even stoom af te blazen als je weer eens flink de balen hebt van die ene collega. En ja ook teammanagers maken zich er schuldig aan, ook wil weet je natuurlijk best wel dat dat niet zo?n best voorbeeldgedrag is.

Even stoom afblazen is eigenlijk ook niet zo erg. Het wordt wel een probleem als het richting boosaardig roddelen gaat. Als er bijvoorbeeld steeds geklaagd wordt over die ene persoon, achter diens rug. Of als het een patroon in jullie team is om na de vergadering vanalles te vinden, maar het niet tegen elkaar te zeggen.

Hoe draai je dit hardnekkige patroon om?

5 Tips

1) Achterhaal de belangrijkste functie van jullie roddelpatroon. Dat klinkt misschien een beetje cryptisch, maar ik bedoel het als volgt: Roddelen heeft een reden, die reden is bijvoorbeeld:

  • gevoel van verbinding tussen de roddelaars
  • saaiheid en sleur in het eigen leven van de roddelaar
  • jaloezie op degene waarover geroddeld wordt
  • onzekerheid over hoe men iets aan moet pakken
  1. Als je weet wat de belangrijkste reden is waarom er geroddeld wordt, kun je de oorzaak aanpakken en zal het geroddel als symptoom verdwijnen. Ik wil niet zeggen dat de oplossing altijd heel gemakkelijk te vinden is, maar door op deze manier naar het roddelen te kijken, richt je je in ieder geval op de oorzaak in plaats van het symptoom.
  2.  Begin elke vergadering, elke lunch en elke bijeenkomst, met een aantal sappige roddels! Huh?? Ja inderdaad. Laten we ook eerlijk zijn, roddelen hoort er ook bij en brengt ook leven in je team. Als er nooit geroddeld wordt is het eigenlijk erg saai en als er niet over je geroddeld wordt, tel je ook niet echt mee. Door juist open te roddelen (ongeacht wie erbij is, dus het liefst juist met de persoon in kwestie erbij) haal je de negatieve, achterbakse kant weg en heb je met z?n allen wel even lekker kunnen lachen.
  3.  Bespreek het roddelpatroon heel open en transparant in een werkoverleg. Niet als verwijt, maar als constatering. ?Er wordt in ons team veel geroddeld, waardoor komt dat denken jullie?? ?Wat kan helpen om voortaan zaken openlijk te bespreken in plaats van in de wandelgangen??
  4.  Roddelen formeel uitbannen van de werkvloer kán, maar het is wel een drastische methode. Lea Ellwardt bezocht voor haar promotieonderzoek een bedrijf dat sancties legt op roddelen. ‘Dat werkte tijdelijk best goed, maar je moet wel continu benadrukken wat er onder informeel gepraat valt.’ Aangezien roddelen op zichzelf niet slecht is voor een bedrijf, is het beter om datgene dat wordt besproken aan te pakken. Een duurzame oplossing begint bij de rol van de manager. Die moet de balans tussen formeel en informeel gedrag bewaken. Zo doe je dat:

 

  • Geef het goede voorbeeld: wees bereid tot transparantie. Veel roddels ontstaan vanuit een behoefte aan controle. Mensen willen weten wat er speelt.
  • Zorg voor een goede, vertrouwelijke relatie. Lunch samen met de medewerkers, drink kopjes koffie op de afdeling.
  • Grijp snel in als je vermoedt dat er een zondebok ontstaat. Verplaats mensen zo nodig naar een ander team.

5. Wees helder! Er worden in mijn beleving veel te vaak zaken nog niet uitgesproken, vanuit een mythe dat we als managers nog niet iets mogen zeggen over zaken die nog niet tot in de puntjes uitgewerkt zijn. Wees transparant in wat de reden is van iemands overplaatsing, waarom iemand al lang ziek is, wat er volgend jaar gaat gebeuren, wat de ontslagplannen zijn etc. Als je er open over bent kweekt dat juist begrip i.p.v. roddel. Alles wat niet wordt gezegd wordt ingevuld door mensen en vaak niet op de juiste en fijnste manier. En als je ergens nog niets over kunt zeggen, zeg dan i.i.g. dat je er nog niets over kunt zeggen!

Deel hieronder jouw gouden tip!

Feedback geven. Hoe het WEL moet

Waarneming Effect TipFeedback geven. Het is misschien wel de meest gewenste en meest gehate vaardigheid in samenwerken. Bijna overal waar ik als teamcoach kom staat feedback geven hoog in het wensenlijst. Maar geen hond die het in de praktijk doet 😉 Waarom eigenlijk niet? Omdat feedback geven hartstikke eng is natuurlijk. Omdat feedback ontvangen, ook al zeggen we dat we het graag krijgen, wel het laatste is waar we op zitten te wachten. Omdat feedback geven vaak zo onbeholpen gaat dat als we over die drempel stappen, er uiteindelijk toch niks verandert. 

Maar wil je echt goed samenwerken en een team hebben wat elkaar tot grote hoogte brengt dan is feedback geven wel onontbeerlijk.

Ik ga je in dit BLOG leren hoe je het stapsgewijs kan aanpakken op zo?n manier dat het niet kan falen.

Een ding vooraf: Geef altijd feedback leidend naar jullie gezamenlijk doel, niet op basis van persoonlijke voorkeuren. Probeer de link te leggen tussen wat jullie als team willen bereiken en het gedrag waarover jij feedback wilt geven.

Waarneming Effect Tip

Feedback geven: Hoe breng je het op een goede manier?

Begin met complimenten geven. Besteed daar echte aandacht aan. Benoem concreet wat de ander goed doet! Het is leuk om complimenten te krijgen. Maar misschien nog wel belangrijker: Mensen leren veel beter door complimenten dan door kritiek. Je hebt dus veel meer effect van een compliment dan van een correctie.

Toch ontkom je er waarschijnlijk niet aan om ook feedback te geven over zaken die je anders wilt: Hoe geef je goede feedback?

1) Waarneming: Benoem concreet wat de ander voor gedrag laat zien: 

Je komt nu drie keer te laat
Je levert niet op tijd op wat we hebben afgesproken
Je belt me niet snel terug
Ik wacht al een week op jouw stuk

2) Effect: Benoem het effect van het waargenomen gedrag. Dit is het vlees van het broodje hamburger, het belangrijkste gedeelte. Dit is namelijk de reden van jouw feedback

Dat geeft mij het idee dat je het niet zo nauw neemt
Dat geeft mij het gevoel dat ik niet van je op aan kan
Dat zorgt ervoor dat ik niet verder kan
Dat maakt op mij een onbetrouwbare indruk

3) Tip/ Hoe je het anders wil Geef aan wat je verwacht, wat je wel wilt

Ik verwacht dat je de volgende keer op tijd bent
Ik verwacht volgende week de levering
Ik verwacht binnen een dag een telefoontje terug of anders een smsje
Ik verwacht dat ik bij een volgende afspraak ervan op aan kan dat Ja ook echt Ja is, of dat je Nee zegt.

Soepel maken:

Om het gesprek soepel te laten verlopen, helpt het om na het effect te vragen: ?Herken je dit?? Dat is in feite je ketchup in het broodje.

In plaats van een tip is het in de meeste gevallen veel logischer om het gesprek open in te gaan met elkaar. Een open vraag zoals: Hoe zullen we dit nu voortaan anders doen? Helpt daarbij enorm. Ga door met het gesprek tot er een oplossing voor beide partijen gevonden is, anders heb je alsnog een kunstmatige oplossing te pakken en kun je weer van voren af aan beginnen.

Feedback geven en ontvangen heeft vooral als doel om de samenwerking gemakkelijker en meer afgestemd te laten verlopen. Ga ook voor dit doel! Het is niet bedoeld als een ventiel voor irritaties of om de ander eens even op zijn nummer te zetten (daar heb je veel effectievere technieken voor, grapje 🙂 )